系统之美：给普通职场人的对话式深度课程 · 第9章 杠杆点之二：规则与激励——奖金是怎么把好人带偏的
第9章 杠杆点之二：规则与激励——奖金是怎么把好人带偏的
小林：老陈，我先讲个我们公司的事，你帮我看看。
我们去年给客服上了一个新的考核：客户满意度必须 95 分以上。结果满意度真的上去了，现在是 97。但我上个月自己打过一次我们的客服，我发现了一件事——他挂电话之前会说一句”稍后会有满意度调查，麻烦您给个五星，这关系到我的工作”。
老陈：你觉得这个客服是坏人吗？
小林：不是。她听起来挺辛苦的，而且这句话说得很小心。
老陈：那她为什么这么做？
小林：因为她的收入跟这个分数挂钩。
老陈：那如果她不这么做，会怎样？
小林：她的分会比会这么做的同事低。然后她可能被认为不行。
老陈：所以这个系统里，一个诚实的客服会被淘汰，一个会请求好评的客服会留下。三年之后，这个团队会是什么样？
小林：全是会请求好评的。
老陈：而这时候如果有人说”我们客服的素质有问题”，你怎么回答？
小林：我会说，是这个考核筛选出来的。
老陈：这就是这一章的主题。我先给你本章最重要的一句话，你记住它：
规则不是要求人做什么，规则是决定什么样的人能活下来。
一、为什么规则比信息更有力，也更危险
小林：为什么规则比信息更靠上？
老陈：因为信息让人看见，规则决定人看见之后会怎么做。
我举个例子。你让客服看到”一次解决率”这个数据(第8章)，如果她的奖金跟满意度挂钩、跟一次解决率无关，她会怎么做？
小林：她会继续追满意度。看到了也没用。
老陈：所以规则会覆盖信息。这就是它更靠上的原因。
小林：那危险在哪？
老陈：危险在于规则一定会被优化，而且优化的方式往往不是你想要的。
我给你一个最简洁的表述，你以后设计任何规则都要先过一遍这句话：
你考核什么，就会得到什么——的字面意思，而不是你的本意。
小林：能多举几个例子吗？我想把这个感觉练出来。
老陈：好，我给你一串，你自己看看规律。
考核代码行数，会得到很长的代码。(这个例子广为人知，我们不往技术上说，只看结构)
考核通话时长不超过 4 分钟，会得到 4 分钟以内的通话，和被推来推去的客户。(第一章讲过)
考核首次响应速度，会得到很快的第一句话，和没解决的问题。
考核客户满意度评分，会得到求好评的话术。
考核工单关闭数量，会得到被草率关闭的工单，以及重复咨询。
考核”零投诉”，会得到不上报的投诉。
考核单月销售额，会得到压货和提前开票。(第一章讲过)
考核出勤时长，会得到停留在工位上的人。
考核会议参与度，会得到发言但不思考的人。
考核论文数量，会得到很多论文。
考核减重的斤数，会得到脱水和反弹。
小林：我发现规律了。每一条里，被考核的那个数都是”结果的一个侧面”，而人会去做那个侧面，不做结果。
老陈：你抓到了。我把它讲得更准确一点：
任何指标都是真实目标的代理。而只要有足够的压力，人就会优化代理，而不是真实目标。而且优化代理往往比达成真实目标便宜得多。
小林：所以问题不在于人坏，在于代理和真实目标之间有缝。
老陈：而且缝是必然存在的。因为真实目标(客户真的满意、生意真的好、身体真的健康)都是复杂的、多维的、难测的，而指标必须是简单的、单维的、可测的。简化的那一步，就是缝。
小林：那是不是根本无解？
老陈：不是无解，但要放弃一个幻想：不存在完美的指标。 任何指标都会被优化。所以设计规则的功夫不在”找到完美指标”，而在”让优化指标的行为，尽可能接近你真正想要的行为”。
二、好规则和坏规则的六个区别
老陈：我给你六条，可以直接当检查表用。
区别一：坏规则考核单一维度，好规则考核对立的两面。
小林：什么叫对立的两面？
老陈：损耗率和卖断率(第5章那个餐饮案例)。速度和一次解决率。销售额和退货率。产量和事故率。省钱和缓冲。
为什么有效：单一指标可以靠牺牲另一面来达成，而一对对立指标不能。 你不能同时靠少备货来降损耗又不卖断。
小林：所以对立指标堵死了作弊路径。
老陈：更准确地说，它把”作弊”变成了”必须真的解决问题”。因为唯一能同时改善两个对立指标的办法，就是真的做好。
区别二：坏规则只惩罚，好规则同时定义了成功。
只说”不许超过 X”，人会想办法让 X 看起来没超。同时说”达到 Y 有奖励”，人会有一个正向的方向。
小林：光有下限没有上限，人就只会躲。
区别三：坏规则考核个人可操纵的数，好规则考核个人无法单独操纵的数。
小林：举例？
老陈：客服个人的满意度评分，她可以通过话术操纵。而”这个客户三个月内的重复咨询次数”，她操纵不了，因为要真的解决了才行。
再一个：个人的工单量可以刷，团队的整体积压量刷不了。
判断方法：问”如果这个人想造这个数，他能怎么造？” 如果你能想出三种方法，这个指标就不能用。如果你想不出，它就比较结实。
区别四：坏规则的周期太短，好规则匹配事情的真实周期。
单月销售额考核会导致压货，因为一个月太短，人只能用挪动的办法。而季度或者滚动三个月就好很多，年度更好但反馈太慢。
小林：这是第4章的延迟问题。
老陈：对。考核周期短于事情的自然周期，一定会产生挪动和造假，因为那是唯一能在周期内改变数字的办法。
这一条极其重要，因为它解释了大量看起来是人品问题的事情。一个销售在月底最后一天求客户帮忙提前签单，他不是在骗人，他是在一个不可能的时间约束下做唯一可能的事。
区别五：坏规则让人对结果负责，好规则让人对他能影响的部分负责。
小林：这个我要细听，因为我们公司经常让我们对完全控制不了的东西负责。
老陈：这一条是第5章那个餐饮案例的核心。我再强调一次那句话：
当一个人被要求达成一个他没有能力影响的目标时，他一定会去操作数字，因为那是唯一可行的路。
小林：这句话我上次就记住了。
老陈：那我给你几个具体的判断。你考核客服的满意度，但客服无权给客户任何补偿、无权跳过流程、无权升级问题——那么她能影响满意度的唯一手段就是话术。这不是她的选择，这是唯一的选项。
你考核一个员工的业绩，但资源、定价、产品都不由他决定——那他只能在客户关系和数字口径上做功夫。
你要求孩子考高分，但不给他任何学习方法的帮助——他能做的就是抄或者应试技巧。
小林：所以配套的权限和能力，跟考核是一件事。
老陈：考核和授权必须匹配。考核大于授权，等于逼人造假；授权大于考核，等于放任。 这句话你写下来，以后带团队时非常有用。
区别六：坏规则一次定死，好规则预期自己会被优化，并留有修正机制。
小林：怎么留？
老陈：具体做法是：每个规则上线时，同时约定一个复盘时间，并且明确”我们会观察它被怎么钻空子”。
注意这个说法本身就很有力量。因为它公开承认了规则会被优化，这就把”钻空子”从一个道德问题变成了一个系统问题，于是大家可以讨论它，而不是隐瞒它。
小林：这个我从来没见过哪家公司这么做。
老陈：所以大部分公司的规则会一直烂下去，直到有人受不了推翻重来，然后新规则又烂三年。
三、激励的三个陷阱
老陈：规则里最强的一种是激励，因为它直接连着钱和前途。所以它的破坏力也最大。我给你三个陷阱。
陷阱一：激励会挤掉内在动机。
小林：这个我听说过，但不太理解。
老陈：我给你一个场景。一个人本来因为喜欢、因为责任感、因为职业自尊做好一件事。现在你给他一笔钱，按件计费。
短期会怎样？
小林：产量上升。
老陈：长期会怎样？
小林：呃……
老陈：他会开始计算。原来他做这件事的理由是”我想做好”，现在变成了”这值多少钱”。而一旦变成后者，会出现两个后果：
一，钱不够的时候他不做了。原来他会做的事，现在他会说”这不在我的考核里”。
二，他会去做钱最多的那部分，忽略没算钱的部分。而组织里最重要的很多事(帮同事、教新人、维护关系、提出问题)恰恰是最难算钱的。
小林：所以给钱之后，那些不给钱的事就没人做了。
老陈：这是激励最贵的副作用，而且几乎不可逆。你可以把内在动机换成金钱动机，但很难换回来。
小林：那是不是不该给钱？
老陈：不是。而是要知道：钱适合驱动可计量、边界清楚、不需要判断力的事；不适合驱动需要判断、需要协作、需要长期视角的事。
对后一类，更有效的是：让工作本身有意义(能看见结果)、给自主权、给成长、给认可。这些不是软性的说法，它们是对不同类型工作的正确工具。
陷阱二：激励会让人重新定义工作。
老陈：这个比第一个更隐蔽。
小林：怎么说？
老陈：当你给一件事设了奖金，员工不只是会更努力做它，他会重新理解自己的工作是什么。
例子：一个销售的奖金全部来自新客户，他会慢慢认为”我的工作是找新客户”，于是老客户的维护在他心里不再是他的工作，甚至不是”我懒得做”，而是真的从职责认知里消失了。
小林：所以这不是态度问题，是他真的这么认为了。
老陈：对。而这产生了一个很常见的现象：你去问他为什么不做某件事，他会真诚地困惑，因为那件事在他的地图上根本不存在。
陷阱三：激励的力度越大，扭曲越严重。
老陈：这一点很反直觉，很多管理者的思路是”效果不好就加大奖金”。
小林：加大之后会怎样？
老陈：想想第5章。加大压力，绕过的动力也加大。一个奖金占收入 5% 的指标，大家会认真做；一个占 50% 的指标，大家会不惜一切代价做——包括所有代价。
小林：所以重奖会造出最糟的行为。
老陈：我见过最极端的案例是一家公司把某个季度指标和整个团队的年终挂钩，结果那个季度所有人都在做数字，业务的真实基础被吃掉了两年。
小林：那力度怎么定？
老陈：给你一个原则：激励的力度，应当与这个指标反映真实目标的准确度成正比。 指标很准(比如真的能反映价值)，可以重奖；指标只是一个粗糙代理，就必须轻，否则你重奖的是它和真实目标之间的那道缝。
四、日常生活里的规则设计
小林：这些都是组织层面的。我个人能用吗？
老陈：能，而且非常好用。因为你也在给自己定规则，只是你没意识到。
小林：比如？
老陈：你说”我要每天看书半小时”，这是一条规则。它会怎么被你自己优化？
小林：……我会挑最容易看的书，或者半小时里刷一半手机，或者看完不想内容。
老陈：你看，你对自己也一样。所以给自己定规则，也要过那六条检查。
我给你三个改写示范。
示范一：读书。
坏规则：“每天看半小时。” 单一维度(时间)，可操纵(可以走神)，不指向真实目标(理解)。
好规则：“每天看到能写出一句自己的话为止。”
小林：这个不能作弊。
老陈：而且它自动包含了对立的两面：既要看(投入)，又要真的理解(产出)。而且它的量是自适应的——好懂的内容快，难的内容慢。
示范二：健身。
坏规则：“每周三次。” 可操纵(去了但敷衍)，单一维度。
好规则：“每周三次，且每次至少有一个动作比上次重一点或多一次。”
小林：这个把质量加进去了。
老陈：而且它给了你一个持续的正向信号(第4章的过程指标)。
示范三：省钱。
坏规则：“这个月少花钱。” 模糊，不可判断，容易通过延后支出来假装达成(把这个月的支出推到下个月，这就是压货)。
好规则：“这个月储蓄率不低于 X%，且下个月不出现补偿性支出。”
小林：第二句很关键。因为我以前就是这个月省了，下个月报复性花。
老陈：那你实际上是在用一个短周期指标做挪动，跟销售压货一模一样。你在自己身上完整地复现了公司里的那些毛病。
小林：这个认识有点震撼。
老陈：这是这门课很重要的一层：系统的规律不分规模。你在自己身上犯的错，和一家公司犯的错，形状是一样的。 所以你可以互相学。
五、家庭里的规则：一个具体案例
老陈：再给你一个家庭案例，因为家庭规则的破坏力比工作规则大得多，而且几乎从来没人认真设计过。
场景：孩子的零花钱和成绩挂钩。考得好给钱，考得差扣钱。
小林：这个很常见啊。
老陈：那我们用六条检查过一遍。
区别一(单一维度)：只考核分数。所以孩子会优化分数，而不是学习能力。具体表现：挑好拿分的科目、应试技巧、极端情况下作弊。
区别三(可操纵)：分数在一定程度上可操纵，尤其是抄和押题。
区别五(考核大于授权)：孩子可能不知道怎么提高，你只给了考核没给方法。所以他只剩下操纵这条路。
陷阱一(挤掉内在动机)：这是最严重的。孩子原来可能对某个科目有兴趣，现在学习变成了一笔交易。而一旦变成交易，他会开始谈价——“考多少分给多少钱”，然后”这次的题太难，应该加价”。更远的后果是：当有一天没有钱可给了，学习的理由就消失了。
小林：这个后果太大了。
老陈：我见过成年之后完全丧失学习意愿的人，追溯回去往往有这样的结构。因为他的内在动机在十岁那年被换成了外部报酬，而报酬在十八岁停止了。
小林：那怎么改？
老陈：用六条来改。
一，改考核对象：从结果(分数)改成过程和能力(比如”能把这道题讲给我听懂”)。这同时解决了单一维度和可操纵的问题。
二，加对立的一面：不只是分数，还有”这个月你自己发现并搞懂了几个原来不会的东西”。后者无法操纵，因为要真的会。
三，匹配授权：给方法，不只给要求。具体是陪他一起找一次”这道题为什么错”，而不是只看对错数。
四，别用钱做主要激励：零花钱和成绩脱钩，让零花钱变成一个跟成长和责任相关的东西(比如年龄、承担的家务、管理钱的能力)。
五，把认可用在过程上：夸”你这次自己坚持算完了”，而不是”你考了 95”。前者他能控制且可重复，后者依赖题目难度和运气。
小林：最后这条跟我们讲的过程指标是一回事。
老陈：所有东西最后都是通的。你现在应该能感觉到，这门课不是十二个独立话题。
六、上有政策下有对策：为什么它是必然
小林：老陈，我想问一个我一直有点愤愤不平的问题。你讲的这些，我大概接受了。但是”上有政策下有对策”，难道就一点道德责任都没有吗？总有人是真的在钻空子谋私利吧？
老陈：非常好的问题，而且必须诚实回答，否则这一章会变成”人做什么都是结构的错”，那是另一种错误。
我给你三层回答。
第一层：绝大多数”对策”不是谋私利，是求生存。
那个客服请求好评，她得到什么？她只是保住了自己的工作。压货的销售，只是完成了一个不可能的指标。这些人如果不这么做，他们的下场是被淘汰，而系统会因此变得更糟——因为留下的人做得更过分。
所以对这一类，谈道德是残忍且无效的。
第二层：确实有少数人在纯粹谋私利，而且他们会最快找到空子。
这一点必须承认。任何规则出来，最先钻空子的是那些最不在乎、最会算的人。而这带来一个非常关键的后果：
如果钻空子的人得到好处而不受损，那么其他人只有两条路——跟着钻，或者离开。 这就是第7章的竞争升级。
所以对这一类，重点不是谴责他们，是确保钻空子的人不会赢。因为只要他们赢了一次而且被大家看见，规则就实质上被改写了。
小林：所以最关键的是”第一个钻空子并且成功的人”。
老陈：这是组织文化真正的分水岭。一个组织的规则是什么，不看文件，看第一个违反它的人得到了什么。
第三层：作为个人，你的责任是什么？
小林：这个我确实想问。因为我有时候也在钻空子，比如我们的周报我就是编的。
老陈：我给你一个我认为诚实的答案，不是道德说教。
一，分清求生存和主动作恶。为了不被淘汰而做一些无意义的动作(比如编周报)，代价主要是你自己的时间和一点自我尊重。为了拿好处而损害客户、同事、下游，那是另一回事，那个账最终会记在你的信誉存量上(第1章)，而且信誉存量的漏是致命的。
二，留一条不肯越的线(第6章)。你可以编周报，但你交给客户的数字必须是真的。这条线不需要任何人批准，而且它是你离开这个系统时唯一能带走的东西。
三，如果你有一天有权定规则，记住你今天的感受。这是最重要的一条。大多数人在成为管理者之后，会迅速忘记自己当年为什么要钻空子，然后开始抱怨下面的人不自觉。
小林：这最后一条有点扎心，但我记住了。
老陈：我总结一下你今天该带走的。
小林：我来说。
第一，规则比信息更靠上，因为规则决定人看见之后会怎么做，规则会覆盖信息。
第二，规则不是要求人做什么，是决定什么样的人能活下来。三年后的团队，是规则筛出来的。
第三，你考核什么就会得到什么的字面意思，而不是你的本意。任何指标都是代理，代理和真实目标之间必有缝。
第四，六条检查：多维对立、不只惩罚、不可个人操纵、周期匹配、考核与授权匹配、预留修正机制。
第五，三个激励陷阱：挤掉内在动机、让人重新定义工作、力度越大扭曲越严重。
第六，考核大于授权等于逼人造假。
第七，同样的规律在个人和家庭里一样成立，我在自己身上复现了公司的毛病。
第八，一个组织的真实规则，看第一个违反它的人得到了什么。
老陈：非常完整。最后一句心法：
设计任何规则之前，先当一次坏人——认真想一想，如果我只想让这个数字好看，我会怎么干？想出来的那三种办法，就是这条规则未来的真实结果。
下一章我们上到最高一层：目标与范式。你会看到为什么改目标比改规则更根本，为什么最难改的不是制度而是”大家默认为真的东西”，以及一个普通人怎么在自己身上做这件事。
【思考题】
第1题 找出你工作中一个”被优化的指标”。要求：写出这个指标的本意是什么、人们实际用什么方式让它变好、以及这两者之间的缝在哪。然后用本章六条检查里的至少两条，给出改进方案。
第2题 当一次”坏人”。选一个你自己给自己定的规则(健身、读书、省钱、早睡等)，认真列出三种你可以”完成规则但不达成目的”的方式。然后重写这条规则，让这三种方式都失效。
第3题 找出你身边一个”内在动机被外部激励挤掉”的例子(可以是你自己、同事、孩子、家人)。要求写出：在被激励之前他为什么做这件事、被激励之后他的行为具体怎么变的、以及如果现在要修复，第一步该做什么。注意第三问：直接取消激励通常会让情况更糟，请说明你的方案为什么不会。
【参考答案】
第1题参考答案
先给一个完整示范，把”缝在哪”这个最难的部分讲清楚。
示范：某公司考核”项目按时交付率”。
本意：希望项目可预期、不延期，客户和内部都能安排。
人们实际怎么让它变好：一，把排期报得很宽松，留大量缓冲，于是”按时”很容易达成，但整体速度变慢了。二，交付时降低范围——原来说要做的功能砍掉一部分，但按时交了。三，把”交付”的定义悄悄改成”提交”，实际的稳定运行不算。四，如果实在要延期，就在系统里改一次计划日期，于是从来没有延期记录。
缝在哪：真实目标是”可预期地、按承诺的内容和质量，在合理的时间内完成”。而指标只测了”时间”这一个维度中的”是否符合自己报的那个日期”。缝有三处：一，日期是自己报的，所以可以自己调；二，只测时间不测内容和质量；三，“交付”的定义可被解释。
改进方案(用六条中的两条)：
用区别一(多维对立)：把”按时交付率”和”交付后一个月内的返工工时”配对考核。前者防慢，后者防糙。这样砍范围、降质量的路径被堵住了，因为砍了会在返工里体现。
用区别三(不可个人操纵)：把排期基准从”自己报的日期”改成”首次立项时确认的日期”，且任何变更必须留痕并单独统计变更次数。这样”改计划日期”这条路就废了，因为改本身会被计数。
再补一条更狠的(区别六)：上线时公开说明”我们会统计变更次数和返工工时，因为我们知道这两个指标会被优化”。公开承认会大幅减少钻空子，因为它取消了”没人知道”这个前提。
再给两个简短示范，帮你校准。
示范二：考核”培训完成率”。
本意：希望员工掌握某些知识。实际优化方式：点开视频挂着不看、集中在截止日前一天全部点完、找人代刷。缝在于”完成”是点击行为，“掌握”是能力，两者几乎无关。
改法：区别三(不可操纵)——把考核对象从完成率改成”能否在实际工作中做出对应的产出”，或者最低限度改成随机抽查的实际应用题。区别一(对立面)——加一个”培训后三个月内该类问题的发生率”，这才是真实目标。
示范三：考核”招聘到岗速度”。
本意：快速补足人力。实际优化方式：降低标准、快速塞人、把难招的岗位往后排只做容易的。缝在于速度和质量之间。
改法：区别一——配”新人 6 个月留存率”和”试用期通过率”。区别四(周期匹配)——招聘的自然周期长于月度，所以考核周期至少滚动季度，否则一定产生”月底塞人”。
第2题参考答案
这道题的价值在于让你体会一个重要的事实：你不需要别人来钻你的空子，你自己就会。 而提前想到，就能提前堵。
示范一：规则”每周健身三次”。
三种完成规则但不达成目的的方式： 一，去了但强度极低——在跑步机上走二十分钟看手机，打卡完成。 二，把三次挤在周末连续做，导致效果差且易伤，但次数达标。 三，只做自己擅长和舒服的动作，回避真正需要练的部分。
重写后的规则：“每周三次，每次间隔至少一天；每次必须记录一个具体的进步(某个动作比上次多一次或重一点)；每次必须包含一个我不擅长的动作。”
为什么三条都失效了：第一条被”必须记录进步”堵住(走路看手机无法产生进步记录)。第二条被”间隔至少一天”堵住。第三条被”必须包含不擅长的动作”堵住。
示范二：规则”每天读书半小时”。
三种方式： 一，读最轻松的内容，半小时翻很多页但没有任何摄入。 二，一边读一边刷手机，时间到了算完成。 三，读了但完全不理解，第二天不记得任何内容。
重写后的规则：“每天读到能写出一句自己的话为止(不能是原文摘抄，必须是我自己的判断或者跟我的经历的联系)，且这句话第二天要能重述。”
为什么有效：这条规则把考核对象从时间(可操纵)改成了产出(不可操纵)，而且”第二天能重述”这一条堵住了当场糊弄。同时它没有固定时长，所以不会因为某天很累而失败——难的内容你可能读十分钟就有一句话，这反而提高了可持续性。
示范三：规则”这个月少花钱”。
三种方式： 一，把这个月的必要支出推到下个月(挪动，等于销售压货)。 二，用信用卡或分期，账面上这个月没花。 三，在没记录的类别上花(现金、别人代付、从其他账户出)。
重写后的规则：“这个月储蓄率不低于 25%；所有支出无论用什么方式付都计入发生的月份；下个月的支出不高于本月的 110%。”
为什么有效：第一条被”下个月不高于 110%“堵住(挪动会在下月暴露)。第二条被”按发生月份计入”堵住。第三条需要配合记录方案(第8章)。
给你一个通用的堵漏方法，三步：
第一步，把规则的考核对象从”投入”改成”产出”。时间、次数、金额都是投入，可操纵；进步、理解、结果是产出，难操纵。
第二步，加一个跨期约束。所有”挪动”型作弊都靠周期边界，加一条跨周期的约束就废掉它。
第三步，加一个”必须包含我回避的部分”。因为所有作弊的共同本质是回避难的部分，明确要求包含它，就堵住了大半。
第3题参考答案
这道题最重要的是第三问，因为它涉及一个反直觉但极其关键的判断：直接取消激励通常会让情况更糟。
先说为什么。
当一个人的动机已经从内在换成了外部报酬，取消报酬不会让内在动机自动回来。他会把取消理解为”待遇变差”，也就是损失。而损失的痛感远大于同等收益的快感，所以结果是：他既没有钱的动机，也没有恢复内在动机，还多了一份怨气。行为会降到比给钱之前更低的水平。
这个机制跟第6章讲的”先建能力再撤支柱”完全一致——你不能在替代品还没长出来的时候撤掉支柱。
现在给三个示范。
示范一：孩子的学习(零花钱挂钩成绩)。
被激励之前：他对某几个科目有好奇，会自己看闲书，问一些奇怪的问题。做作业是因为要交。 被激励之后的具体变化：开始问”考多少分给多少钱”；只在考试前用功；对不考的内容完全没兴趣；成绩不理想时首先关心的是钱而不是哪里不会；开始出现讨价还价(“这次题难，应该按平时的标准算”)。
修复的第一步(不能直接取消)： 保持零花钱不变，但把它和成绩解绑，改成与年龄和固定责任挂钩(比如每月固定金额，同时负责某几件家务)。同时，把关注点转移到过程——具体做法是每周花二十分钟，让他讲一道他自己搞懂的题给你听，你只做一件事：表现出真的被讲懂了。
为什么这样不会更糟：一，钱没有减少，所以没有损失感，不会触发怨气。二，钱和成绩脱钩，所以成绩不再是交易标的，讨价还价的对象消失了。三，“讲给你听懂”提供了一个新的、即时的成就感来源，这是在重建内在动机的替代品。四，这个过程需要几个月，必须接受它慢。
示范二：员工(某项工作被计件奖金)。
被激励之前：他因为职业自尊、因为觉得这件事重要而做好它，也会顺手帮同事。 被激励之后：只做计件的部分；帮同事的事消失了(因为不计件)；开始挑好做的单子；对”这不在我的考核里”这句话用得越来越顺。
修复第一步： 不取消奖金，但改变奖金的构成——把一部分从”件数”移到”结果质量”和”团队整体”上。注意是移动，不是减少总额。同时，把那些原来不计件但重要的事(帮同事、带新人、提出问题)明确纳入认可体系，不一定给钱，但要在正式的评价里出现，并且公开表扬具体的例子。
为什么这样不会更糟：总额没降，避免损失感；引入了对立指标(第区别一)，堵住只刷件数的路；用认可而不是钱来驱动那些难计量的事，避免再造一个新的计件陷阱。
示范三：伴侣关系里的”交换”。
这个例子少见但很有价值。有些家庭把家务变成了明确的交换(“我做饭你洗碗，谁不做谁出钱”)。短期有效，长期会让”为对方做事”这件事失去情感含义，变成账目。一旦变成账目，就会产生第7章的记账升级。
修复第一步：不取消分工(分工本身是好的)，但增加一类”不计入分工的、不求回报的小事”，并且明确不记账。同时，把感谢重新引入——具体到”你今天做的这个我很受用”，而不是”这本来是你的活”。
统一的判断标准，也是这道题的核心结论：
修复被挤掉的内在动机，必须遵守三条：一，不减少既有的外部报酬(避免损失感)；二，先建立新的内在动机来源(意义、自主、能力感、被看见)，再逐步降低外部报酬的权重；三，接受它需要很长时间，因为你要重建的是一个人对这件事的理解，而不是一个行为。
并且最重要的一条预防原则：在给一件事挂上钱之前，先确认它现在有没有内在动机。如果有，你可能正要用一笔小钱，换掉一个很贵的东西。