穷查理宝典：给普通职场人的对话式深度课程 · 第二章 人类误判心理学（一）：激励偏见、喜爱/憎恨偏见、避免怀疑倾向
第二章 人类误判心理学（一）：激励偏见、喜爱/憎恨偏见、避免怀疑倾向
一、芒格最看重的一章
小林：上一章你说心理学是第一把锤子，这一章就开始讲人了。为什么芒格自己把”人类误判心理学”看得那么重？
陈老师：因为人所有的蠢事，最后几乎都能追到”脑子自动跑了偏”。芒格晚年专门整理了二十多种脑子会出的错，叫”误判心理学倾向”。今天我们先讲三个最阴险、也最日常的：激励偏见、喜爱/憎恨偏见、避免怀疑倾向。
小林：阴险在哪？
陈老师：阴险在它们都”伪装成理性”。你做错事的时候，自己还觉得特合理。
二、激励偏见：别看人说什么，看人图什么
陈老师：先说激励偏见。芒格有句名言：如果你给我看激励，我就告诉你结果。意思是，一个人会怎么做，几乎被他的”好处”决定，而不是被他的”道理”决定。
小林：这个我懂点。我们公司说”以客户为中心”，但奖金全看短期签约，大家嘴上客户第一，手上全在冲单。
陈老师：经典。这就是激励偏见——不是员工坏，是激励机制在替他们做决定。芒格讲过一个更狠的例子：有个联邦快递的夜班分拣，老是延误。经理试了各种办法——说教、罚款、加人——都没用。后来发现，夜班按”班次”算工资，工人巴不得慢慢干把班次拖长。改成按”件数”算，一夜之间全解决了。你看，人没变，激励一变，行为立刻变。
小林：所以想看懂一个人，先别听他宣言，先看他”好处绑在哪”。
陈老师：对，而且你要反过来看自己。你有没有过”明明知道不该，但还是做了”？多半是你的某个短期好处，压过了长期道理。比如你知道熬夜伤身，但”今晚多刷会儿手机”的即时爽感，就是你的激励。承认这点不丢人，丢人的是假装自己全是靠理性活的。
小林：那职场上怎么用这把锤子？
陈老师：两招。第一招，看合作方：他跟你说的每句话，背后站着什么利益？供应商说”这方案最稳妥”，可能最稳的是他的利润。第二招，设计自己的环境：如果你想坚持健身，别靠意志力，把”不去 Gym 就亏了钱”或”和朋友约好了不去丢面子”变成激励。让好处站在你这边，比骂自己懒有用。
三、喜爱/憎恨偏见：你喜欢的人，缺点都变可爱了
陈老师：第二个，喜爱偏见和憎恨偏见，是一对。简单说：你喜欢一个人，会自动给他加分，连他的错你都觉得情有可原；你讨厌一个人，他干什么你都觉得别有用心。
小林：这我太有了。我特别烦隔壁组那个组长，他提的方案我再看都觉得是在甩锅；但我挺欣赏我们总监，他即便拍脑门定的事，我也先信三分。
陈老师：这就是偏见在干活，而且你根本察觉不到。芒格说，这种偏见会让你：喜爱谁，就倾向于相信他的话、模仿他、给他好处；憎恨谁，就倾向于否定他、曲解他、不肯合作。职场里最坑的是——你因为不喜欢某人，拒绝了一个其实不错的建议；或者因为挺喜欢某人，把重要任务交给他，结果他根本不靠谱。
小林：那怎么破？我总不能强迫自己不讨厌人吧。
陈老师：不用强迫。你只要在做重要决定时，加一道”隔离程序”：把”我对这人的感觉”和”这件事本身的对错”分开。具体动作——当你特别想帮某人/特别想否某人时，先在纸上写：“我这个判断里，有几分是事实，有几分是我的好恶？” 写完你往往会发现，好恶占了大头。
小林：还有个情况：我买东西也这样。主播我看着顺眼，就更容易下单。
陈老师：一模一样。直播间里长得好看、说话亲切的人，就是在赚你的”喜爱偏见”。你买的不是产品，是”对这人的好感”。下次下单前问自己：如果换个我讨厌的长相普通的人卖同款，我还买吗？答案常常是否。
四、避免怀疑倾向：脑子一慌，就急着信点什么
陈老师：第三个，叫避免怀疑倾向。人一旦处在”不确定、有压力”的状态，就会特别想赶紧抓住一个答案，哪怕这答案是错的。因为”不确定”本身让人难受，脑子宁可要一个糟糕的确定，也不要悬着。
小林：这个……我每次汇报前老板没表态，我就自己脑补”他肯定不满意”，然后越想越慌，最后主动改方案改歪了。
陈老师：教科书级别。你受不了”不知道老板怎么想”的悬空感，于是自己编了个最坏的剧本，还当真去行动了。避免怀疑倾向干的坏事，往往是”在信息不足时匆忙下结论”。
小林：那怎么治？
陈老师：记住一句话：悬着，比乱猜强。当你发现自己”必须现在就想明白”的时候，先停一下，问：我是真有证据，还是在用想象填坑？很多事，等一天、等更多信息，答案自己会浮出来。芒格说，他这辈子赚大钱的决定，几乎都是”等”出来的——等看清楚了再动，而不是慌慌张张先动。
小林：可职场不等人啊，老板催。
陈老师：催，不代表你要乱给答案。你可以说”我需要半天确认几个数据再回你”，这比”拍脑袋给个错方向”强。会管理自己”想赶紧确定”的冲动，是普通人和靠谱的人之间一道很实的鸿沟。
五、三个偏见合起来，能坑多大
陈老师：你注意，这三个常常组团出现。比如你讨厌一个同事（憎恨偏见），他提了个方案（避免怀疑倾向让你在压力下匆忙判断），而你因为自己奖金跟他冲突（激励偏见），于是你一口咬定他方案烂——三条线一绞，你连方案都没细看就否了。事后发现方案其实挺好。这种事，在职场每天上演。
小林：那我以后每回要否别人、或要冲动答应什么，先过一遍这三把筛子？
陈老师：聪明。这就是思维模型的好处——不是让你变聪明绝顶，是给你一套”术前检查”，把最常见的几个 bug 拦在门外。
本章小结
激励决定行为，好恶扭曲判断，慌乱催生妄断。这三个偏见，是全人类共通的”系统预装软件”，你躲不掉，但你可以”看见”它们正在运行。下一章我们接着讲另外三个更隐蔽的：社会认同、权威、还有那种”眼看要失去就发疯”的剥夺超级反应。
【思考题】
- 你最近一次”明明知道不对还是做了”的事，背后站着的”激励”是什么？如果是别人的行为让你不满，他那边的”激励”又是什么？
- 想一想：你有没有因为”喜欢/讨厌”某个人，而高估或低估了他的某件事？如果换一个你中立的人做同样的事，你的评价会不一样吗？
- 回忆一次你在压力下匆忙做了决定、后来发现信息不全的后悔经历。当时是哪种”想赶紧确定”的心理在作祟？下次可以用什么动作拦住自己？
【参考答案】
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参考思路：先拆自己。比如”明知道该存钱还是花了”——你的激励是”当下的爽感/社交面子”，它压过了”未来安全感”这个长期好处。再拆别人：同事抢功，他的激励是”在领导那刷存在感、影响晋升”，不是他天生坏。看透激励，你就不会总用”这人好坏”去解释世界，而会用”他的好处在哪”去预测行为。这能让你少生闷气、多想对策。
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参考思路：典型场景是面试或评优——你欣赏的人犯了小错你觉得”情有可原”，你反感的人犯同样错你觉得”果然不行”。破法：把人和事分开评分。练习：下次给别人的工作打分前，先遮掉名字，纯看产出。你会发现很多”印象分”其实不靠谱。长期练这个，你在团队里会越来越像”那个能客观看事的人”，信任感反而更高。
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参考思路：常见如”老板皱眉我立刻改方案""客户没回消息我慌着降价”。当时是”避免怀疑倾向”——受不了悬而未决。拦住动作可以是：(1) 给自己设个最短等待期，比如”任何大于XXX元的决定，至少睡一觉再说”；(2) 把”我不知道”当成合法状态，告诉对方”我确认后再回”，而不是用猜测填满空白。你会发现，绝大多数悬着的事，过段时间信息会自动多出来，让你当初的慌显得可笑。