第19章 自制还是外购：一道经典的坑
引子：一个真实的下午
12 月 3 号，年底最忙的时候。
赵经理（采购经理）把一份报价单放在小林桌上，语气很轻松：“小林，猪肉白菜馅料的供应商谈下来了，6,256 一吨。咱们自己多少钱？”
小林翻出成本台账：“6,800。”
赵经理笑了：“便宜 8%。一年 3,600 吨，能省 196 万。这个数我明天要跟王总汇报，你帮我出个测算，签个字。”
小林那天下午什么都没干，就在算这张表。她把自制的每一项都核了一遍：材料、人工、制造费用，加总 6,800 元一吨，一年 2,448 万。外购 6,256 元一吨，一年 2,252.2 万。差 195.8 万。
她甚至把运费也算进去了——185 元一吨，加进去以后外购还是便宜 5.3%。她觉得很踏实：这一次她没有漏东西。
第二天她把表发给老周。老周转手发给了墨叔，抄送王总。
半小时后墨叔把她叫到楼下的咖啡角，第一句话是：“这张表，你自己信吗？”
小林愣了：“我每一项都对过账。”
“对过账不等于算对了。“墨叔把表推回来，“你先回答我一个问题——外购之后，你那个 800 元一吨的固定制造费用，会消失吗？”
小林张了张嘴，没说出话。
对谈
墨叔：288 万一年的固定制造费用。你外购了，拌馅车间关了，这 288 万是不是就不用花了？
小林：……设备还在，折旧照提。
墨叔：那工段长呢？班组长的工资呢？设备维护合同呢？
小林：工段长和班组长可以调岗……维护合同应该能停。厂房还在，折旧还是照提。
墨叔：所以 288 万里，能省的是哪几笔，不能省的是哪几笔？你一笔一笔给我念。
小林（翻台账）：拌馅设备折旧 96 万，停不掉。设备维护合同 48 万，可以停。工段长和班组长工资 62 万，可以调岗或者内退。厂房折旧 82 万，停不掉。
墨叔：能省多少？
小林：48 加 62，110 万。
墨叔：所以你在表上写的是”省 288 万”，实际能省的是 110 万。差多少？
小林：178 万。
墨叔：你那 196.8 万的”节省”，现在还剩多少？
小林：196.8 减 178……18.8 万。
墨叔：还没完。拌馅工段那 12 个人，外购之后去哪儿？
小林：……我以为是人事的事。
墨叔：你先回答我，去哪儿。
小林（想了半天）：不知道。
墨叔：那你现在去问。问完回来告诉我。
（小林去人事那边打了两个电话，二十分钟后回来）
小林：问到了。拌馅工段一共 12 个人，年工资加社保 151.2 万，人均 12.6 万。里面 6 个可以转到包装工段，包装工段现在用的是临时工，一年 75.6 万，正好顶掉；2 个可以转到质检，质检明年本来要外招 2 个人，外招成本一年 25.2 万，也正好顶掉；2 个是老员工，转不动，要内退，一次性补偿 30 万，之后一年省 25.2 万工资；还有 2 个得留下来做设备维护和留样检测，一年 25.2 万，省不掉。
墨叔：你算算，这 12 个人，公司层面一年能省多少？
小林：6 个转包装，省的是临时工那 75.6 万；2 个转质检，省的是外招那 25.2 万；2 个内退，省的是工资 25.2 万。加起来 126 万。加上维护合同和班组长那 110 万，一共 236 万。
墨叔：那 195.8 万的节省，还剩多少？
小林：……没了。还倒欠 40.2 万。
墨叔：对。而且你还没算外购那头的五笔钱。
小林（声音大了一点）：墨叔，我跟您说实话。我这次真的算得很认真。我算了三天，每一项都对过账，连运费都问了物流。赵经理给的报价单是白纸黑字，6,256 就是比 6,800 低 544 块。您让我算，我算出来了；您又说不对。那我到底该怎么算？是不是在您眼里，我怎么算都是错的？
墨叔（停了一下）：你先别急。你这次的进步在哪儿，你知道吗？
小林：……
墨叔：你算出了单位成本，还算了运费。上一次的合味订单，你连运费都没想起来。所以你是在进步的。
小林（眼圈有点红）：那为什么还是错的？
墨叔：不是你算错了，是你问错了问题。 你问的是”外购比自制便宜多少”，你应该问的是”外购之后，公司哪些钱可以不花了，又要多花哪些钱”。这是两个问题。前一个是比数字，后一个是比变化。
小林：那变化这一头，我还漏了什么？
墨叔：五笔。第一笔，运费，你已经算了，185 一吨。第二笔，到厂质检——外购的货每批都要抽检，化验室的人工和耗材，28 一吨。第三笔，库存——现在是你自己做，一天做一点，原料库存 6 天；外购要整车到货，库存变成 21 天。多出来的 15 天，占的是钱，占的是冷库的位子，还要多赔 0.7 个点的报废。馅料这个东西不是螺丝，它有保质期的。 第四笔，供应商管理——审核、季度评审、一年跑几趟，8 万一年。第五笔，今年第一年，你要做供应商审核、小批量试产、配方对着调、产线跑验证，一次性 35 万。
小林：……这些加起来多少？
墨叔：你自己算。
小林（在纸上算）：运费 185，质检 28，库存三样加起来 66.22，供应商管理 22.22，加一起 301.44 一吨。
墨叔：所以外购的”到岸成本”是 6,256 加 301.44，6,557.44 一吨。你还觉得便宜 8% 吗？
小林：6,557.44 对 6,800……只便宜 3.57% 了。而且这个 6,800 里头还有折旧和留守人员是省不掉的……
墨叔：省不掉的是多少？
小林：设备折旧 96 万，厂房折旧 82 万，留守 2 个人 25.2 万……203.2 万。除以 3,600 吨，是 564.44 一吨。6,800 减 564.44，6,235.56。
墨叔：那外购到底是便宜还是贵？
小林：6,557.44 减 6,235.56，贵 321.88 一吨。……贵 5.16%。
墨叔：从”便宜 8%“到”贵 5.16%“，一共翻了多少？
小林：……13.2 个点。
墨叔：这 13.2 个点里，8 个点是赵经理给你的幻觉，5.16 个点是你自己没算出来的东西。采购拿到的报价单永远只写出厂价，剩下的那一段路，是你这个岗位存在的理由。
小林：那……结论是不是”不能外购”？
墨叔：还不能下结论，因为你漏了最精彩的一段。
小林：还有？
墨叔：拌馅车间关掉之后，那 1,200 平方米，那 300 千瓦的电，还有和速冻隧道连着的那几个工位，空出来了。这块地方能干什么？
小林：……我不知道。
墨叔：你猜呢？
小林：放原料？
墨叔：放原料是零收益。你换个想法——同城有一家味源食品，就是我们对标的那家上市公司，他们自己不做馅料。
小林：……我们可以给他们做？
墨叔：已经谈过一轮了。1,200 吨一年，加工费 1,100 一吨，我们的变动成本 620 一吨。你算算。
小林：1,100 减 620，480 一吨。1,200 吨是 57.6 万。
墨叔：所以外购方案，还要再减 57.6 万。
小林：那还是贵啊。2,360.68 减 57.6 是 2,303.08，对自制可避免的 2,244.8 万，还是贵 58.28 万。
墨叔：贵多少个百分点？
小林：58.28 除以 2,244.8……2.6%。
墨叔：记住这个数。外购看起来便宜 8%，算上到岸成本和产能机会成本之后，其实贵 2.6%。 这就是这一章最想让你看见的东西。
小林（忽然想到了什么）：等等。那如果反过来呢？如果我们现在不自制，我们的拌馅车间本来就在给别人代工，那外购就让那个代工做不成了——
墨叔：对。机会成本是双向的。 你自制，占着产能，放弃的是代工收入；你外购，释放产能，得到的是代工收入。所以同一个 57.6 万，在两个方案里是反号。这也就是为什么我说它是”最精彩的一段”——它不在任何一张账上，但它决定了这个案子的结论。
小林（苦笑）：……又是机会成本。上一章您就跟我说机会成本。这个东西在我脑子里是飘的，我要拿什么去跟赵经理对？他会说”小林你欺负我们采购，我们好不容易谈下来的价，你编一个不存在的收入来抵掉”。
墨叔：他一定会这么说。所以你不能说”机会成本”这四个字。
小林：那我说什么？
墨叔：你说三句话。第一句：“赵经理，这个价我认，谈得很好。我这边加五项，运费 185、质检 28、库存 66、供应商管理 22、首年验证 35，加完是 6,557。你看加得对不对？” 这一步不要提产能，先把到岸成本这个共识拿到手。
小林：第二步呢？
墨叔：“加完之后，外购一年 2,360 万，自制可避免的一年 2,245 万，还差 116 万。” 这一步只讲钱，不讲产能。
小林：那第三步？
墨叔：“这 116 万，你能不能再谈 2.6 个点下来？谈到 6,096 一吨，我们就签。” 你把一个”要不要外购”的判断题，变成了”你还能不能再降 160 块”的谈判题。赵经理是采购，他的本事就是砍价；你给他一个具体的靶子，他会去砍。你给他一个”不行”，他只会去告状。
小林：那 57.6 万的代工收入呢？我不说吗？
墨叔：不说，留给王总说。 赵经理的立场是”我要把这笔采购做成”，代工这件事跟他没关系，你跟他说，他只会觉得你在找茬。但王总关心的是全公司。你给王总的表里，第五行写”拌馅车间释放后可承接味源代工，年边际贡献 57.6 万”，一句话，一个数字，不用解释。
小林：……我明白了。同一件事，说给不同的人听，要用不同的说法，但数字必须是同一套。
墨叔：这句话值一万块。数字不说话，人才说话。 你准备好一套数字，然后看人下菜碟，这不是圆滑，这是专业。
小林：墨叔，那如果价格真的谈下来了，是不是就可以外购了？
墨叔：还有一个问题。这个决定做错了，能退回来吗？
小林：……再找一家供应商自己做回来？
墨叔：你那台拌馅设备，处置掉能卖多少？
小林：20 万。
墨叔：重买一台新的呢？
小林：……180 万？
墨叔：那 2 个内退的老工人呢？他们的手艺，明年还能招回来吗？
小林：招不回来了。
墨叔：配方呢？我们的馅料配方——肥瘦比、打水工艺、锁鲜剂配比——交给供应商之后，它还属于我们吗？
小林（声音小下去）：……不一定。
墨叔：我给你讲个我自己的事。2014 年，我在一家做调味品的公司，做了一件跟你现在一模一样的事。我们把玻璃瓶从自制改成外购，一年省 96 万，我在会上被表扬了。两年之后，那家供应商自己做了一个品牌，用的就是我们那个瓶型，同一个模具，价格比我们低 15%。一年抢走我们 4,000 万的收入，三个大客户。我当年省下的 96 万，用了不到两年，赔进去 4,000 万。
小林：……后来呢？
墨叔：后来我给自己定了个规矩，叫**“可逆性分级”**。任何外包决定，我都先问一句：这个决定错了，退回来要花多少钱、多少时间？
- 一级，随时可逆：今天外包，明天自己做，损失不超过一个月的量。比如临时性的运输、包装耗材。这种决定，财务不用太较真。
- 二级，半年可逆：退回来要重新招人、重新调试，损失在半年以内。比如部分工序的外协。
- 三级，基本不可逆：设备卖了、人散了、配方出去了。退回来要重新投钱、重新培养人。比如核心配方、核心工序。
小林：我们这个馅料是一级还是三级？
墨叔：你觉得呢？
小林：……三级。
墨叔：三级决定，你要多少安全边际？
小林：我不知道。
墨叔：我给你一个数。一级决定，边际贡献打平就能做；二级决定，要省出 5% 以上才值得做；三级决定，要省出 15% 以上，而且必须做满一年的小批量验证。 你们这个案子，外购不省反贵 2.6%，离 15% 差了 17.6 个百分点。所以结论不是”再谈谈”，结论是”不做”。
小林：那如果真的要做呢？
墨叔：那我给你四条底线，缺一条都别签。第一，配方不外流：把锁鲜剂做成我们自己提供的专用料，供应商只拿到基础配方，关键添加剂由我们供。第二，双供应商：不许只签一家，至少两家，每家不超过 70% 的份额。第三，价格联动条款：原料（猪肉）涨跌幅超过 10%，加工费同步调整，写进合同。第四，一年验证期：第一年只给 30% 的量，跑满四个季度，食药监抽检合格率不低于 99.5%，再谈放量。
小林：这四条……赵经理会接受吗？
墨叔：他会讨价还价，但不会全否。因为这四条里，没有一条是”不许外购”。你不是在反对他，你是在给他的方案加护栏。 这是财务在这个位置上最该干的事——不是当那个说”不行”的人，是当那个说”要行，得这样行”的人。
小林：墨叔，我还有一个问题。这个”自制还是外购”的框架，是不是只能用在采购上？
墨叔：你觉得还能用在哪儿？
小林：……自建物流还是外包？我们现在是自己的车队，也可以找第三方。
墨叔：那你说说，自建物流的可避免成本有哪些？
小林：司机的工资、车辆的折旧或者租赁费、油钱、维修、保险、车队调度的人……如果外包，司机要遣散，车的租赁合同要看能不能提前退。
墨叔：释放出来的是什么？
小林：……车队的人？调度？仓库的月台？
墨叔：再往前想一步。你自己有车，你能做到”上午下单下午到”；外包了，你能做到吗？
小林：……不一定。这个是服务能力。
墨叔：对。物流外包的真实成本里，最大的一笔往往不是运费，是服务水平的下降带来的客户流失。 这一笔你怎么算？
小林：……找销售要客户投诉记录？看 48 小时达的履约率？
墨叔：就是这个。第三方物流的报价单上写着”每车 1,900 元”，但它不会写”你的履约率会从 96% 掉到 88%，其中 2 个客户会因此不续约”。这笔钱，只有你能算，也只有你会算。
小林：那直营还是经销呢？
墨叔：同样四个维度。可避免成本：直营团队的工资和提成、门店租金、导购。释放资源：这些人和钱，投到经销渠道能换来多少销量。战略：直营掌握终端价格和消费者数据，经销不掌握。可逆性：直营团队散了，渠道关系断了，两年才能重建。
小林：那”自己做还是找代工”呢？
墨叔：这个更有意思。代工是你站在外购的那一边，让别人替你自制。 所以你要问的是反过来的一组问题：代工厂的可避免成本是多少？我们释放出来的产能和资金能干什么？我们的配方会不会外流？如果代工厂自己做了品牌怎么办——就是我 2014 年那件事。
小林（愣了一下）：……所以这四个场景，其实是一个场景。
墨叔：对。自制还是外购、直营还是经销、自建物流还是外包、自己做还是找代工，这四个问题的骨架完全一样：可避免成本、释放资源的价值、战略与控制权、可逆性。 你把这四条背下来，以后碰到任何”自己做还是让别人做”的问题，都不会慌。
小林：那为什么采购、销售、物流提这个问题的时候，说法都不一样？
墨叔：因为他们的立场不同。采购要的是单价低，销售要的是服务好，物流要的是车不闲着。 你要做的不是替他们做决定，是把四家的说法都翻译成同一套数字，然后摆在一张表上。你不是算账的，你是卖判断的——而判断的原材料，就是这一张能横向对比的表。
小林（忽然笑了一下）：墨叔，我刚才想通一件事。
墨叔：说。
小林：我以前觉得”自制还是外购”是个数学题，现在我明白了，它是个填空题。表格是死的，四行：可避免成本、释放资源、战略风险、可逆性。难点从来不在算，在于你知道要去问谁、要去翻哪张台账。 我不知道 12 个人能转岗去哪儿，是因为我从来没打过那个电话。
墨叔：这句话你要写下来贴在显示器上。我们这个岗位，一半的能力在算，另一半在”知道该问谁”。 而后者，恰恰是坐在工位上永远学不会的。
演算台
案例：猪肉白菜馅料自制与外购的完整测算
题目
优鲜食品年产销猪肉白菜馅料 3,600 吨（月均 300 吨），目前由华东厂拌馅车间自制。某供应商报价 6,256 元/吨（出厂价），比账面自制单位成本 6,800 元/吨低 8.0%。是否应该外购？
已知条件
（1）自制单位成本与年度总额
| 成本项目 | 元/吨 | 年金额（万元） | 性态 |
|---|---|---|---|
| 直接材料（猪肉、白菜、调料） | 5,200 | 1,872.0 | 变动 |
| 直接人工 | 420 | 151.2 | 变动 |
| 变动制造费用（水电气、清洗） | 380 | 136.8 | 变动 |
| 固定制造费用分摊 | 800 | 288.0 | 固定 |
| 合计 | 6,800 | 2,448.0 |
验算：6,800 × 3,600 = 24,480,000 元 = 2,448.0 万元。
（2）自制成本的可避免性分析
直接人工 151.2 万元/年（拌馅工段 12 人，人均 12.6 万元）：
| 去向 | 涉及年薪（万元） | 公司层面可避免金额（万元） |
|---|---|---|
| 6 人转包装工段，顶替原外购临时工 | 75.6 | 可避免 75.6（停掉临时工费） |
| 2 人转质检，顶替明年外招 2 人的计划 | 25.2 | 可避免 25.2（取消外招） |
| 2 人内退 | 25.2 | 可避免 25.2（一次性补偿 30.0 另计） |
| 2 人留守（设备维护、留样检测） | 25.2 | 不可避免 |
| 合计 | 151.2 | 可避免 126.0，不可避免 25.2 |
注意这一栏的算口径：那 8 个转岗的人，工资还在发，只是换了个工段，所以直接人工这个科目本身只省下 25.2 万；但公司层面真正省掉的是”临时工费 75.6 万”和”计划外招费 25.2 万”，这两笔钱记在别的科目上。算可避免成本，必须站在公司层面算，不能只盯一个科目。
固定制造费用 288.0 万元/年：
| 项目 | 年金额（万元） | 是否可避免 |
|---|---|---|
| 拌馅设备折旧 | 96.0 | 不可避免（不处置则照提） |
| 设备维护合同 | 48.0 | 可避免（停用即终止） |
| 工段长与班组长工资 | 62.0 | 可避免（转岗/内退，一次性补偿 15.0） |
| 厂房折旧分摊 | 82.0 | 不可避免（改做原料暂存） |
| 合计 | 288.0 | 可避免 110.0 |
（3）自制可避免成本汇总
直接材料 1,872.0 万元（100% 可避免）
直接人工 126.0 万元（可避免部分）
变动制造费用 136.8 万元（100% 可避免）
固定制造费用 110.0 万元（可避免部分）
────────────────────────────────
自制可避免成本 2,244.8 万元/年
自制不可避免成本 203.2 万元/年（= 2,448.0 − 2,244.8）
验算不可避免部分：留守人员 25.2 + 设备折旧 96.0 + 厂房折旧 82.0 = 203.2 万元。 验算单位口径：2,244.8 万 ÷ 3,600 吨 = 6,235.56 元/吨（这才是自制方案的决策成本，不是 6,800）。
（4）外购相关成本
| 项目 | 计算过程 | 元/吨 | 年金额（万元） |
|---|---|---|---|
| 出厂价 | 供应商报价 | 6,256.00 | 2,252.16 |
| 运费 | 320 公里冷链 | 185.00 | 66.60 |
| 到厂质检 | 化验耗材与人工 | 28.00 | 10.08 |
| 资金占用 | 增量库存 147.9 吨 × 到厂价 6,441 × 6% | 15.88 | 5.72 |
| 冷库仓储 | 0.35 元/吨·天 × 147.9 吨 × 365 天 | 5.25 | 1.89 |
| 报废增加 | 报废率 0.5% → 1.2%，增量 0.7% × 3,600 × 6,441 | 45.09 | 16.23 |
| 供应商管理 | 审核、评审、差旅 8.0 万元/年 | 22.22 | 8.00 |
| 经常性成本合计 | 6,557.44 | 2,360.68 |
关键中间量：
日均用量 = 3,600 ÷ 365 = 9.863 吨/天
增量库存天数 = 21 − 6 = 15 天
增量平均库存 = 15 × 9.863 = 147.9 吨
到厂价 = 6,256 + 185 = 6,441 元/吨
资金占用 = 147.9 × 6,441 × 6% = 5.72 万元
仓储费 = 0.35 × 147.9 × 365 = 1.89 万元
报废增加 = 0.7% × 3,600 × 6,441 = 16.23 万元
（5）一次性项目（首年）
| 项目 | 金额（万元） |
|---|---|
| 供应商审核、试产、配方调整、产线验证 | +35.0 |
| 2 名工人内退补偿 | +30.0 |
| 班组长内退补偿 | +15.0 |
| 拌馅设备处置收入 | −20.0 |
| 一次性合计 | +60.0 |
（6）产能释放收益
拌馅车间关闭后释放：1,200 平方米车间、300 千瓦电力容量、与速冻隧道衔接的工位。已与同城味源食品谈定代工意向 1,200 吨/年，加工费 1,100 元/吨，代工单位变动成本 620 元/吨。
代工边际贡献 = (1,100 − 620) × 1,200 = 480 × 1,200 = 57.6 万元/年
第二步：两方案对比
| 自制 | 外购 | |
|---|---|---|
| 账面/报价单位成本（元/吨） | 6,800 | 6,256（出厂价） |
| 决策口径相关成本（元/吨） | 6,235.56（= 2,244.8 万 ÷ 3,600） | 6,557.44（含到岸各项） |
| 减：产能释放收益（元/吨） | 0 | −160.00（= 57.6 万 ÷ 3,600） |
| 相关净成本（元/吨） | 6,235.56 | 6,397.44 |
| 年度相关净成本（万元） | 2,244.80 | 2,303.08 |
第三步：结论
外购稳定期净成本 − 自制可避免成本 = 2,303.08 − 2,244.80 = 58.28 万元/年
外购比自制贵 = 58.28 ÷ 2,244.80 = 2.60%
结论：不应该外购。外购报价看起来便宜 8.0%，加上到岸成本后已经不便宜（6,557.44 对 6,800 只低 3.57%），再算上释放产能的代工收益后，实际比自制贵 2.60%，即一年多花 58.28 万元。
如果算首年的一次性投入：
首年外购净成本 = 2,303.08 + 60.00 = 2,363.08 万元
首年差额 = 2,363.08 − 2,244.80 = 118.28 万元（外购多花 5.27%）
这就是本章标题里那个”经典的坑”的完整形状：报价单上写着便宜 8.0%，真实答案是贵 2.6%；把切换的一次性投入算进去，第一年贵 5.27%。从 8.0% 到 −2.6%，中间翻了 10.6 个百分点。
第四步：敏感点反算——外购价降到多少才真的划算
设外购出厂价为 P（元/吨）。其中随价格变动的项目是资金占用和报废，随价格不变的是质检 28.00、仓储 5.25、供应商管理 22.22。
到厂价 = P + 185
随价变动的比例 = 报废率 0.7% + 资金占用率 (15/365) × 6% = 0.7% + 0.2466% = 0.9466%
外购经常性单位成本 = (P + 185) × 1.009466 + 28.00 + 5.25 + 22.22
= (P + 185) × 1.009466 + 55.47
令外购年度经常性成本减代工收益等于自制可避免成本：
[(P + 185) × 1.009466 + 55.47] × 3,600 = 2,244.80 + 57.60 = 2,302.40 万元
[(P + 185) × 1.009466 + 55.47] = 2,302.40 ÷ 3,600 = 0.639556 万元/吨 = 6,395.56 元/吨
(P + 185) × 1.009466 = 6,395.56 − 55.47 = 6,340.09
P + 185 = 6,340.09 ÷ 1.009466 = 6,280.62
P = 6,095.62 元/吨
验算：P = 6,095.62 元/吨时，到厂价 6,280.62 元/吨。
资金占用 = 0.2466% × 6,280.62 = 15.49 元/吨
报废增加 = 0.7% × 6,280.62 = 43.96 元/吨
单位经常性成本 = 6,280.62 + 28.00 + 15.49 + 5.25 + 43.96 + 22.22 = 6,395.54 元/吨
年度 = 6,395.54 × 3,600 = 2,302.39 万元
减代工收益 57.60 = 2,244.79 万元 → 与自制可避免成本 2,244.80 相等，打平。
临界价 6,096 元/吨，比供应商现报价 6,256 元/吨还要再低 160 元，即再降 2.56%。
再往下推一步：如果要满足”三级不可逆决定”的 15% 安全边际要求，外购价必须降到：
目标年度成本 = 2,244.80 × (1 − 15%) = 1,908.08 万元
[(P + 185) × 1.009466 + 55.47] × 3,600 = 1,908.08 + 57.60 = 1,965.68 万元
[(P + 185) × 1.009466 + 55.47] = 1,965.68 ÷ 3,600 = 0.546022 万元/吨 = 5,460.22 元/吨
(P + 185) × 1.009466 = 5,460.22 − 55.47 = 5,404.75
P + 185 = 5,404.75 ÷ 1.009466 = 5,354.08
P = 5,169.08 元/吨
即要降到 5,169 元/吨，比现报价再降 17.4%，这个案子才够格进入”认真谈”的阶段。这个数，才是你应该写在给王总那张表最后一行上的数。
第五步：换个条件会怎样
| 情景 | 变化 | 新结论 |
|---|---|---|
| 一 | 代工意向谈不成（释放产能闲置） | 外购年度净成本 2,360.68 万，比自制贵 115.88 万（5.16%）→ 更不能外购 |
| 二 | 代工量谈到 3,000 吨 | 代工收益 (1,100−620) × 3,000 = 144.0 万；外购净成本 2,216.68 万，比自制便宜 28.12 万（1.25%）→ 可以谈，但没到 15% 的门槛，仍需一年验证期 |
| 三 | 供应商报价降到 5,900 元/吨 | 经常性成本 = (5,900+185) × 1.009466 + 55.47 = 6,142.60 + 55.47 = 6,198.07 元/吨；年度 2,231.31 万，减 57.6 = 2,173.71 万，比自制便宜 71.09 万（3.17%）→ 越过打平线，但没到 15% 门槛 |
| 四 | 改为双供应商、各 50% 份额 | 报价预计上浮 2%（6,381 元/吨）；经常性成本 = 6,566.12 × 1.009466 + 55.47 = 6,628.27 + 55.47 = 6,683.74 元/吨，年度 2,406.15 万，减 57.6 = 2,348.55 万，比自制贵 103.75 万（4.62%）→ 更贵，但断供风险与配方外流风险大幅下降。这是”用 4.62% 的价格换三级决定的安全垫”，如果一定要外购，这笔钱值得花 |
这一栏的意义：不要给业务一个”行”或”不行”。给他一张五行的表，让他自己看见边界在哪儿。边界比结论值钱。
墨叔的三条提炼
一、只比可避免成本，不比单位成本
自制外购这个坑，坑了无数财务人，坑法只有一个：拿”外购价”去比”自制单位成本”。而自制单位成本里，有一大块是固定制造费用分摊，那部分钱在你外购之后照花不误。
正确做法是把自制那一栏改写成”可避免成本”：这笔钱，外购之后是不是真的不用花了？折旧不算（除非设备处置），厂房不算，留守人员不算；维护合同、计件人工、变动制造费用、可转岗或可遣散的人员，才算。
同时，外购那一栏要从”出厂价”改成”总到岸成本”：运费、到厂质检、库存占用、报废增加、供应商管理、首年切换投入，一笔都不能少。采购给你的永远只是第一行，剩下的六行是你的活。
二、释放出来的产能是一笔收益，不是一句废话
这是整个框架里最容易被漏掉、也最容易被人反驳的一段。它不在账上，所以你要做的是给它找到一个名字和一张纸：名字是”某某客户的代工意向”，纸是”每月产能空档表 + 销售运营的在谈项目表”。
用的时候有两句铁律。第一，对内汇报时只给数字不给形容词——“拌馅车间释放后可承接味源代工，年边际贡献 57.6 万”，一句话。第二，跟采购谈时先不提它，把它留给老板——因为采购的立场是做成这笔采购，你拿代工去抵他的业绩，他只会觉得你在找茬。同一套数字，分两次说，说给不同的人听。
三、可逆性决定你需要多大的安全边际
任何”自己做还是让别人做”的决定，先问一句：错了能不能退回来？
退得回来的（比如临时运输、通用包材），打平就能做，财务不必较真。半年内能退回来的（部分工序外协），要省出 5% 才值得。基本退不回来的（核心配方、核心工序、直营团队、自建车队），要省出 15% 以上，而且必须做满一年的小批量验证。
把这条记住，你就不会在”省了 8%“这种数字面前动心。8% 是个诱饵，它对应的风险是：设备卖了、人散了、配方出去了，两年后你的供应商成了你的竞争对手。 我 2014 年就是这么赔的。
一页纸工具
外包决策四行骨架（任何”自己做还是让别人做”的问题，都填这四行）
| 行 | 要填什么 | 去哪儿找 | 不填会怎样 |
|---|---|---|---|
| 一、可避免成本 | 自制/自有的成本里，停掉后真的不用花的那一块 | 成本台账 + 人事（转岗/内退方案）+ 设备台账（维护合同能否终止） | 高估节约额，做出错误结论 |
| 二、外部总到岸成本 | 出厂价 + 运费 + 质检 + 库存占用 + 报废增加 + 供应商管理 + 首年一次性 | 物流报价、化验室、仓储、采购 | 低估外购成本，做出错误结论 |
| 三、释放资源的价值 | 产能/人/场地/资金空出来之后能干什么，能赚多少 | 排产表 + 销售运营在谈项目表 + 同行代工意向 | 丢掉最精彩的一段，结论可能反转 |
| 四、战略与可逆性 | 技术会不会外泄、供应安不安全、退回来要多少钱多久 | 技术部、合同法务、设备部 | 省了小钱，赔了大钱 |
可逆性分级与安全边际
| 级别 | 判断标准 | 需要的安全边际 | 验证要求 |
|---|---|---|---|
| 一级 | 一个月内可逆，损失不超过一个月的量 | 打平即可 | 无 |
| 二级 | 半年内可逆，需重新招人、重新调试 | 省出 5% 以上 | 一个季度 |
| 三级 | 设备处置、人员遣散、配方外流，基本不可逆 | 省出 15% 以上 | 一年，且首年不超过 30% 的量 |
四条谈判底线（三级决定的护栏，缺一条不签）
- 配方不外流——关键添加剂由我方提供，供应商只拿基础配方。
- 双供应商——单一供应商份额不超过 70%。
- 价格联动——主原料涨跌幅超过 10%，加工费同步调整，写进合同。
- 一年验证期——首年只给 30% 的量，跑满四个季度，抽检合格率不低于 99.5%，再谈放量。
给采购的三句话话术（不要说”机会成本”，不要说”战略风险”）
- “你这个价我认，谈得很好。我这边加五项：运费、质检、库存、供应商管理、首年验证。加完是 6,557，你看加得对不对？”
- “加完之后还差 116 万。你能不能再谈 2.6 个点下来？谈到 6,096，我们就签。”
- “量分两家，各一半，另外加一条原料涨跌联动。这两条你先去谈，谈得下来我这边马上走流程。”
【思考题】
-
演算题。优鲜食品考虑把华东厂的成品仓配（仓储 + 市内配送）整体外包给第三方物流。已知条件如下：
- 目前自营年成本：仓库租金 180 万元（合同剩余 2 年，提前退租需付 3 个月租金违约金）；仓管与司机共 34 人，年人工成本 326 万元，其中 12 人可转岗到生产工段顶替临时工（该部分临时工年费用 96 万元），8 人协商内退（一次性补偿 110 万元，之后年省工资 78 万元），14 人必须留用（厂区内部转运、装卸，年人工 152 万元）；自有车辆 18 台，年折旧 74 万元，年维护保险 46 万元，若外包可出让 12 台（一次性收入 96 万元），6 台必须留用；年油费与过路费 132 万元。
- 第三方物流报价：仓储按托盘计费，年 210 万元；配送按车次，年 380 万元；合计 590 万元/年。
- 外包后仓库和 12 台车释放出来的场地可出租，年租金收入 42 万元。
- 物流部评估：外包后 48 小时履约率会从 96% 降到 89%，销售部估算因此流失的年边际贡献为 85 万元。
- 首年切换投入（盘库、单据衔接、人员安置）45 万元。 请分别计算自制（自营）的可避免成本、外包的总成本，判断该不该外包，并算出首年与稳定期的差额。
-
判断题。以下五种说法对不对，错在哪儿： （a）“外购单价低于自制单位成本，就该外购。” （b）“设备是自己买的，折旧已经提完了，所以现在自制的成本很低，不该外购。” （c）“设备折旧虽然还在提，但它是沉没成本，决策时不用管。” （d）“外购之后车间空出来了，这是好事，但它是无形的，不好算钱，就不算了。” （e）“这个决定错了大不了换一家供应商，反正市场上做这个的很多。”
-
迁移题。把本章的四行骨架用在你公司的某个真实场景上，从下面三个里选一个（或者自己想一个）：直营还是经销、自建物流还是外包、自己做还是找代工。要求填出四行的具体内容和具体数字（数字可以估算，但要说明来源），并给出你的结论和一条安全边际要求。
-
反思题。回到你自己的岗位，回答四个小问：（1）你所在的公司有没有正在讨论或者已经做过的”自制转外购""自营转外包”的决定，是谁提的，用什么理由说服了大家；（2）当时有没有人算过”外购之后哪些成本真的不用花了”，如果没有，缺的是数据还是没人问；（3）如果让你重做一次那个测算，你会补上哪三笔钱；（4）那个决定现在看来是对是错，你怎么验证。
-
沟通题。赵经理看完你的测算表之后，在部门群里发了一段话：“财务现在算账算得越来越玄了，供应商白纸黑字报 6,256，我们自己的成本 6,800，这个账还需要算吗？非要算成 6,557 才甘心。“王总在群里看到了，没有说话。请你写出接下来你私聊赵经理的一段话（不超过 120 字），以及你单独发给王总的一页纸要点（不超过 5 行）。
【参考答案】
第 1 题
（1）自营（自制）的可避免成本
仓库租金 180.0 → 提前退租违约金 45.0（= 180 ÷ 12 × 3），可避免 135.0
人工 326.0 → 可避免：转岗顶替临时工 96.0 + 内退 78.0 = 174.0
不可避免：留用 152.0
车辆折旧 74.0 → 出让 12 台后，剩余 6 台折旧照提，可避免 0（折旧非现金）
实质可避免的是出让收入 96.0（一次性）
车辆维护保险 46.0 → 出让 12 台后可避免 30.7（按 12/18 台计）
油费与过路费 132.0 → 外包后由第三方承担，可避免 132.0
────────────────────────────────────────────────
自营年度可避免成本 = 135.0 + 174.0 + 30.7 + 132.0 = 471.7 万元/年
自营不可避免成本 = 152.0 + 74.0 + 15.3 = 241.3 万元/年
验算：自营年总成本 = 180 + 326 + 74 + 46 + 132 = 758.0 万元；可避免 471.7 + 不可避免 241.3 + 违约金重分类调整……这里要注意口径：违约金 45.0 是首年一次性，租金 180 在首年只省 135（付 3 个月违约金等于付了 45 万），次年起省全额 180。
修正为两栏：
首年可避免 = 135.0（租金）+ 174.0（人工）+ 30.7（维护保险）+ 132.0（油费）= 471.7 万元
稳定期可避免 = 180.0 + 174.0 + 30.7 + 132.0 = 516.7 万元/年
（2）外包总成本
第三方报价（仓储 210 + 配送 380） 590.0 万元/年
减：场地与车辆出让后的租金收入 −42.0 万元/年
加：履约率下降导致的客户流失 85.0 万元/年
加：首年切换投入（一次性） 45.0 万元
加：内退一次性补偿（一次性） 110.0 万元
减：车辆出让一次性收入（一次性） −96.0 万元
────────────────────────────────────────────
外包经常性成本 = 590.0 − 42.0 + 85.0 = 633.0 万元/年
首年一次性净额 = 45.0 + 110.0 − 96.0 = 59.0 万元
（3）对比与结论
稳定期差额 = 633.0 − 516.7 = 116.3 万元（外包多花，相当于自营可避免成本的 22.5%）
首年差额 = 633.0 + 59.0 − 471.7 = 220.3 万元（外包多花）
结论：不应该外包。稳定期外包比自营多花 116.3 万元/年，首年多花 220.3 万元。
这个案子里最值钱的三笔钱：
第一，85 万元的客户流失——这是物流部自己评估出来的，不是财务拍脑袋。如果没有这一笔，外包经常性成本是 548.0 万元，比自营的 516.7 万元只贵 31.3 万元（6.1%），结论就会从”明显不该做”变成”勉强可谈”。服务水平的下降是外包决策里最贵、也最常被漏掉的一笔。
第二，租金的违约金——合同还剩 2 年，提前退租要付 3 个月租金 45 万元。这是典型的”合同剩余期限决定可避免比例”，首年只能省 75%，次年起省 100%。做外包测算，第一件事是把所有合同的剩余期限和违约条款抄一遍。
第三，折旧不是成本，但出让收入是收益——12 台车出让一次性收入 96 万元，这是外购方案的一笔现金收益；车辆折旧 74 万元里，出让 12 台之后剩下的 6 台照提，不能算进”可避免”。折旧从来不是决策里的成本，处置收入才是。
补充一条：如果把 85 万元的流失重新谈过——比如改成”核心客户自营、非核心客户外包”的混合方案，配送量降 40%，第三方报价从 380 万降到 232 万，经常性成本变成 442 万 − 42 万 + 流失 25 万 = 425 万，比自营的 516.7 万省 91.7 万。外包决策很少是”全部”或”全不”，多数时候最优解在中间。
第 2 题
（a）错。 自制单位成本里含固定制造费用分摊，那部分在外购之后照常发生，不属于可避免成本。正确的比较是”外购总到岸成本 vs 自制可避免成本 + 释放资源的机会成本”。本题案例里，差了 8.0% 的表面优势，最后变成了 2.60% 的实际劣势。
（b）错，这是最常见的一种自我安慰。 设备提完折旧意味着账上不再有折旧费用，但它同时意味着这台设备已经老了——故障率高、能耗高、维修费高、产品一致性差。“没有折旧”不等于”成本低”，往往等于”效率差”。 正确做法是把这台老设备的年维护费、能耗、废品率，跟一台新设备或者跟外购的质量水平放在一起比。另外，提完折旧的设备如果有处置价值，处置收入应该算作外购方案的一笔收益。
（c）对，但要说清楚”不用管”的边界。 已经发生的、无法收回的支出（设备账面净值、已投入的研发、已签的不可退租约）是沉没成本，决策时不考虑——这一半是对的。但边界在于：沉没成本不影响”要不要做”的决策，却会影响”做了之后怎么算账”。举例：设备账面净值 68 万，处置只收 9 万，处置当年要确认 59 万的资产处置损失。这 59 万不影响现金、不影响决策，但会砸在当年的利润表上，老板一定会问。所以你要提前把这句话准备好：“这 59 万是账上的一次性损失，不影响现金，明年起每年省 XX 万，第 X 年回本。” 不提前说，这个决定就会在报表出来的那个月被推翻。
（d）错，而且这一句是整个外包决策里最致命的一句。 释放出来的资源必须有名字、有数字、有纸面依据。本章的 57.6 万代工收益，来自三样东西：1,200 平方米的车间面积和 300 千瓦的电力容量（设备部台账）、1,200 吨的代工意向（销售部谈过的意向，有邮件）、480 元/吨的代工单位边际贡献（成本台账）。“不好算钱”的真实含义通常是”没人去问”。 你自己不去问，这笔钱就永远是无形的；你去打三个电话，它就有名字了。
（e）错。 这句话把”供应安全”和”可逆性”两件事混在一起了。换供应商容易，不等于退回来容易——你的设备已经卖了，你的人已经遣散了，你的配方已经在供应商手里了。供应商多，只说明”换一家容易”，不说明”自己做回来容易”。判断可逆性只看一件事：退回到原来那个状态，要花多少钱、多长时间。 本章的馅料案子里，重买设备 180 万、重新培养工人至少 6 个月、配方已经外流——这是三级不可逆。
第 3 题（示范回答长什么样，以”自建物流还是外包”为例，数字为示意）
“第一行，可避免成本。 我们自营车队年成本 758 万，逐项问下来：租金 180 万（合同剩 2 年，首年只省 135 万）；人工 326 万里可避免 174 万（12 人转岗顶临时工、8 人内退），留用 152 万；车辆维护保险 46 万，出让 12 台后省 30.7 万；油费过路费 132 万全部省掉。合计首年可避免 471.7 万，稳定期 516.7 万。数据来源：成本台账（租金、折旧、油费）、人事的转岗与内退方案、设备部 18 台车的台账。
第二行，外部总到岸成本。 第三方报价仓储 210 万 + 配送 380 万 = 590 万。另加：履约率从 96% 降到 89% 带来的客户流失 85 万（物流部评估 + 销售部估算）、首年切换 45 万、内退补偿 110 万。减：场地与车辆出让后的租金收入 42 万、出让一次性收入 96 万。稳定期经常性 633 万。数据来源：三家第三方的书面报价、物流部的服务水平评估、销售部的客户流失估算、设备部的二手处置询价。
第三行，释放资源的价值。 42 万元的场地年租金收入（行政部按周边冷库行情估的），加上 12 台车出让的 96 万元一次性收入。
第四行，战略与可逆性。 我们自营能做到上午下单下午到，这个能力是我们拿下两家连锁餐饮客户的条件之一，合同里写了 48 小时履约率不低于 95%。外包后这个条款可能违约。可逆性：设备卖了、司机遣散了，重建车队要 12 个月以上，属三级不可逆。
结论：不外包，稳定期外包比自营多花 116.3 万/年。安全边际要求：这个项目属三级不可逆，按规矩要省出 15% 以上才谈，即外包的经常性成本要低于 516.7 × 0.85 = 439.2 万。第三方现在报 633 万，差 194 万，等于要再降 33%，不现实。所以我建议不做整体外包，改为非核心线路试点——把配送量的 25% 拿出去，跑半年，看履约率数据，再决定要不要扩。
我以前觉得这类分析要一次做完、一次做全。现在明白更稳的做法是先切一小块做验证，用真实数据换掉估算值——85 万那个流失数是估的，跑半年就变成真的了。”
第 4 题（示范回答长什么样）
“（1）有的。去年我们把华东区的市内配送切了一半给第三方物流。是物流总监提的，理由是自有车辆老化、司机难招。他说服大家的理由是’第三方一车 1,900，我们自己一车 2,150’，会议纪要里就这一句。
（2）没有人算过’外购之后哪些成本真的不用花了’。缺的我觉得两样都有。数据上，我们从来没有把’一车 2,150’拆成折旧、油费、人工、维修、保险这几块，因为车队的费用是按月记在一个科目里的，从来没按车拆过。人的问题上，是没人问——当时会上物流总监那句话一出来，销售总监说’第三方服务会不会变差’，物流总监说’不会，合同里写了考核’，这句话就算回答了。现在回头看，‘合同里写了考核’和’实际服务不变差’是两件事，但当时没人追问。
（3）如果重做，我会补三笔钱。第一笔，可避免成本的分项：把 2,150 拆开，看折旧多少（不可避）、油费多少（可避）、司机人工多少（看能不能转岗或者不续聘）、维修保险多少（车少了按比例省）。第二笔，服务下降的损失：找销售要过去 12 个月的客户投诉记录和 48 小时履约率，看外包的那部分线路履约率实际是多少，再按客户重要性折算成流失的边际贡献。第三笔，释放资源的价值：车少了，司机少了，仓库月台空出来了，这部分能不能转租、能不能承接别的业务。第三笔我们当时完全没想过。
（4）对错我现在说不好，因为没人回去验证过。要验证的话，我会做一张对照表：外包的线路和自营的线路，两组分别跟踪 12 个月的三个数——单均配送成本、48 小时履约率、客户投诉次数。这三个数都有了，才能说对错。这件事我现在就能做，数据都在，只是从来没有人去看。 我打算下个月先做一版，拿给物流总监看看，不是去打脸，是让他自己看——如果第三方确实更好，那是他的功劳；如果不好，他自己会说。”
第 5 题
私聊赵经理的一段话（不超过 120 字）
“赵哥，群里那句我说清楚一下：6,256 是出厂价，我加的 301 是运费 185、质检 28、库存 66、供应商管理 22——这四项你要是不认，咱俩对一遍，对错了算我的。加完之后还差 116 万，我给你的不是’不行’，是’谈到 6,096 就签’。这个靶子你要不要？要的话我陪你一起去谈。”
这段话做三件事：第一，把”我算得多”变成”这四项对不对”，把争议从情绪拉回明细；第二，把”不行”换成”谈到多少就行”，给他一个能赢的靶子；第三，主动提出陪他一起去谈——你一旦出现在谈判桌上，你就从”卡费用的人”变成了”一起拿结果的人”。
发给王总的一页纸要点（不超过 5 行）
- 供应商报价 6,256 元/吨，加运费、质检、库存、供应商管理后为 6,557 元/吨（年 2,360.7 万）；自制可避免成本 6,236 元/吨（年 2,244.8 万），外购贵 115.9 万/年。
- 拌馅车间关闭后释放的产能，可承接味源代工 1,200 吨/年，边际贡献 57.6 万/年，计入后外购仍贵 58.3 万/年（2.60%）；算上首年切换与内退补偿等一次性投入，第一年贵 118.3 万（5.27%）。
- 外购价降到 6,096 元/吨才打平；按”核心配方外包”这类不可逆决定的规矩，要降到 5,169 元/吨（再降 17.4%）才够格认真谈。
- 若仍要推进，四条底线缺一不签：配方不外流、双供应商各半、原料涨跌联动、首年只给 30% 的量跑一年验证。
- 建议交给赵经理的靶子：6,096 元/吨。谈得下来就签，谈不下来按现行自制。
这五行里最关键的不是第 1 行，是第 3 行。 第 1 行告诉老板”这个方案不行”，第 3 行告诉老板”什么条件下才行”。老板要的从来不是反对票，是条件清单。