第18章 定价：低于成本的单到底能不能接
引子：一个真实的下午
11 月 6 号，周三下午三点。
张总监推门进来，把一张纸拍在小林桌上：“合味的单，你给我算一下能不能接。人家等着回话，明天中午之前。”
合味餐饮是华东区排前三的团餐连锁，去年给优鲜贡献了 780 万。这次要的是 500 克简装猪肉白菜水饺，5 万箱，一个月内分三批交完，单价 9.8 元一箱。
小林打开成本台账，把这个规格的标准成本调出来：4.80 元材料，1.50 元计件工资，1.50 元变动制造费用，2.60 元固定制造费用分摊。加总 10.40 元。
她在纸上写下两行：
- 单价 9.80 元
- 单位成本 10.40 元
- 每箱亏 0.60 元，5 万箱亏 3 万
她觉得这个结论很干净。她甚至有点高兴——这是她第一次在业务开口之前就把账算完了。
第二天上午，她拿着这张纸去找张总监。
张总监看了一眼，笑了：“小林啊，你们财务是不是觉得，只要单价低于成本，这天就塌了？人家合味一年在我们这儿买 780 万，明年还要加。你这一张纸，值 780 万吗？”
小林的脸一下子红了。她想说”可是账上就是这么记的啊”，但话到嘴边没说出来。
中午她在食堂碰到墨叔，把这事讲了。
墨叔听完，没说她对也没说她错，只问了一句：“你那 10.40 元，是怎么来的？”
“标准成本表里抄的。”
“那你有没有想过，这 10.40 元里头，有几分钱，是因为接了这张单才花的？”
小林愣住了。
对谈
他们端着餐盘找了个角落坐下。
墨叔：你先回答我一个问题。优鲜明天什么都不做，一分钱货都不多卖，这 10.40 元里的 2.60 元固定制造费用，会不会照样发生？
小林：会。折旧照提，车间主任的工资照发，设备租金照付。
墨叔：那它跟这张单有关系吗？
小林：……没有。
墨叔：那你为什么把它算进去？
小林（有点急了）：我算了整整一个下午，把每一分钱都摊进去了，您一句”不算数”就完了？那我以后还怎么算成本？张总监本来就瞧不起财务，我拿一张”什么都没算”的纸去跟他说，他更不当回事了。
墨叔：你别急，我不是说你不该算。我是说你要算两遍。第一遍给报表看，第二遍给决策看。 给报表看的那遍，你就得老老实实把 2.60 元摊进去，不然存货计价和毛利都不对，事务所也不答应。但给决策看的那一遍，你只能放”因为这个决定而变化的钱”。这两遍都叫成本，但它们不是同一个东西。
小林：那给决策看的这一遍，怎么算？
墨叔：先做一个动作——把 10.40 元拆开，然后一笔一笔地问：“这笔钱，接了这单会多花吗？“你现在自己问一遍。
小林（在纸上划）：材料 4.80，接了才买，要算。计件工资 1.50，做一箱给一份钱，要算。变动制造费用 1.50，水电蒸汽冷冻，多做多耗，要算。固定制造费用 2.60……不加人、不加设备、不加冷库就不需要，不算。
墨叔：所以呢？
小林：所以接一箱，多花的钱是 7.80 元，卖 9.80 元，多赚 2.00 元。5 万箱就是 10 万。
墨叔：和你的第一个结论差多少？
小林：……差 13 万。
墨叔：13 万。一个数字，两种算口径，差 13 万。你现在明白为什么张总监不服你了吗？不是他不懂财务，是你拿了一把量衣服的尺子去量体温。
墨叔：别急着高兴。这个 10 万，还有三个坑等着你。第一个坑——你算的是”能不能做出来”，还没算”有没有地方做”。
小林：华东厂产能利用率 65%，空着呢。
墨叔：65% 是全厂四号线平均的。这条 500 克简装水饺，走哪条线？
小林：3 号线。
墨叔：3 号线现在排到多少了？
小林（翻排产表）：21.5 万箱一个月。
墨叔：3 号线单班产能多少？
小林：25 万箱。
墨叔：那还空多少？
小林：3.5 万箱。
墨叔：等等，3.5 万里头，有没有已经名花有主的？
小林：……小鲜饺那个新品，电商那边已经锁了 1.2 万箱一个月，还没正式排进去。
墨叔：那真正能自由支配的呢？
小林：3.5 减 1.2，2.3 万箱。
墨叔：你要交 5 万箱。装得下吗？
小林：装不下。差 2.7 万箱。
墨叔：差了怎么办？
小林：……开双班？
墨叔：开一次双班，一个月多花多少钱？
小林（答不上来）：我不知道。
墨叔：夜班津贴 4 万，夜班水电蒸汽 3 万，夜班班组管理和夜班质控 2 万，一共 9 万。这 9 万是台阶，不是斜坡。 你多用一小时也 9 万，用满也 9 万。你现在把 5 万箱那一栏重算一遍。
小林（算）：5 万箱乘以 2.00 元是 10 万，减掉 9 万，剩 1 万。
墨叔：那 3 万箱呢？
小林：3 万箱……3 万在 2.3 万以上，也要开双班。3 乘 2.00 是 6 万，减 9 万，是负 3 万。
墨叔：那 1 万箱呢？
小林：1 万箱不用开双班，1 乘 2.00 是 2 万。
墨叔：你把这三个数排一下。
小林（写下来，念出声）：1 万箱赚 2 万，3 万箱亏 3 万，5 万箱赚 1 万。……不对吧？5 万箱比 3 万箱卖得多，怎么反而赚得多？1 万箱卖得最少，怎么排第二？
墨叔：这就是我要你看见的东西。接单这件事不是线性的。 我们做财务的，天生喜欢线性——多卖一箱多赚两块钱，画出来是一条直线。但真实世界里，产能是个水桶，水位到桶口之前你随便倒，倒了就赚；一旦要换一个更大的桶，你得先付一笔”换桶的钱”。这笔钱让利润曲线在半中间凹下去一个坑。
小林：那这个坑在哪儿？
墨叔：在你自由支配产能的边界上。2.3 万箱。过了这条线，就得掏 9 万。
小林：所以……我应该告诉张总监，要么接 1 万箱，要么接 5 万箱，别接 3 万箱？
墨叔：你可以先这么讲，但别停在 3 号线。
小林：什么意思？
墨叔：第二个坑。你一直在华东厂里打转，可这家公司还有个华南厂。
小林：华南厂做不了这个规格吧？
墨叔：去年十一月技改完就能做了。产能利用率多少？
小林：48%。
墨叔：那它那条线，一个月空多少？
小林：单班 25 万箱，现在排 12 万，空 13 万。
墨叔：5 万箱放得下吗？
小林：放得下，完全不用加班次。
墨叔：那跟华东厂比，多一笔什么钱？
小林：运费。华南厂到客户那边 320 公里，冷链零担，一箱 0.35 元。
墨叔：你算。
小林（算）：9.80 减 7.80 减 0.35，是 1.65 元一箱。5 万箱乘以 1.65，是 8.25 万元。
墨叔：华东厂做 5 万箱赚多少？
小林：1 万。
墨叔：差多少？
小林：7.25 万。……同样一张单，换个厂做，多赚 7.25 万。
墨叔：这 7.25 万是哪儿来的？
小林（想了一会儿）：……是华东厂那个”挤不出来”的产能。
墨叔：对。这叫机会成本。你用华东厂的产能做这单，你就不能拿它做别的；你用华南厂的产能做这单，华南厂那部分产能本来闲着也是闲着。机会成本不在账上，所以你们做财务的人最容易漏掉它，也最容易被业务抓住这一点攻击你。
小林（放下筷子）：墨叔，我跟您说实话。这个我算得出来，但我说不出来。
墨叔：怎么说不出来？
小林：张总监要是问我”你那个 2.3 万箱的产能，不给我给谁？“，我怎么说？我说”给小鲜饺”——那是还没排产的东西，账上一分钱没有。我说”给未来的订单”——那更虚了。他会说”小林你别编了，产能闲着就是闲着，李厂长说了产能就得吃饱，闲着更亏”。我拿什么跟他争？我总不能说”账上没有，但我心里有”吧。
墨叔（笑）：你这句话说到点子上了。机会成本确实不在账上，但它在排产表里，在你跟销售运营的聊天记录里，在客户的询价邮件里。 你要做的不是”证明它存在”，而是”把它从口头变成书面”。我给你一个具体的动作：明天去找小陈，她现在做销售运营，手里有所有在谈的项目。让她给你一张表，列三列——在谈的客户、预计月用量、预计单位边际贡献。你拿这张表去排一个顺序，自由产能按边际贡献从高到低分。这张表出来，机会成本就有名字了，它叫”小鲜饺每月 1.2 万箱，单位边际贡献 4.20 元”。
小林：那我跟张总监怎么说？
墨叔：不要说”机会成本”这四个字，业务听不懂，也不想听。你说人话：“张总，这个规格现在只有 3 号线能做，3 号线这个月还剩 2.3 万箱的空档。这 2.3 万箱，电商那边的小鲜饺已经等了一个月了，一箱能赚 4.20 元。合味这一单一箱赚 2.00 元。您要我怎么排？” 你把选择权给他，但你把选项定死了——选项里没有”免费使用这 2.3 万箱”这一条。
小林：那如果他说”小鲜饺不做也行”呢？
墨叔：那你就问第三句：“那这 2.3 万箱空着，是不是可以算成这单的成本？” 他只要说”是”，你的机会成本就进表了；他要是说”不算”，那你去问王总，看王总认不认。数字不说话，人才说话。你要做的不是自己拍板，是把拍板的人放到必须表态的位置上。
墨叔：第三个坑。前面三个坑都是”能不能”，这个是”该不该”。
小林：还有什么？
墨叔：你算的是这一单。张总监说的是”明年还有”。
小林：那如果合味真的明年再加 800 万呢？
墨叔：那当然值。但你怎么知道他说的是真的？
小林：……他说了就算吧？
墨叔：我当年在这上面栽过，赔了公司一百二十万。那是 2011 年，我在一家做调味品的公司做财务经理。销售拿了一个大客户的单，一斤比成本低两毛，量很大。我算了算，产能有空，边际贡献是正的，就签了。销售跟我说”这是敲门砖，后面有大单”。结果呢？第二年那个客户拿了我们的报价单去压另一家供应商，另一家降了价，我们没降，客户就走了。而我们为了做他那批低价货，把两条产线最好的档期全占了，真正赚钱的几个老客户的货延迟了 17 天，赔了违约金，还丢了一个。
小林：那次一共赔了多少？
墨叔：直接赔的违约金加丢单损失，一百二十万。我在那家公司剩下的两年，再也没人让我参与定价会。
小林：……那后来呢？
墨叔：后来我自己带 BP 团队，给自己定了三条规矩。第一条：战略让步必须有对价，而且对价要写下来。 你让了价，对方给了什么？是书面框架协议，还是一句口头承诺？如果是后一个，那这不叫让步，这叫白送。
小林：具体怎么谈？
墨叔：三句话。第一句：“这一单我们按 9.80 接，是因为您在谈明年的 800 万。那我们把明年的量写进框架协议，写清楚了，这一单的价格我今天就批。” 第二句：“如果明年的量达不到，差额部分按正常价补回来。” 第三句：“这个价格是给合味的，不是给市场的。我们出一份保密约定，价格对外不公开。” 这三句话，一句话对应一个风险：对价风险、兑现风险、价格体系风险。
小林：价格体系？
墨叔：第四个坑。9.80 这个数字，你自己知道就行了，它绝对不能出现在别的地方。
小林：为什么？
墨叔：我们这个规格，现在卖给华东区其他团餐客户是多少钱一箱？
小林：11.50。
墨叔：如果 11.50 的客户知道合味拿的是 9.80，会发生什么？
小林：……他们会来要 9.80。
墨叔：那我们的损失是多少？
小林（算）：这个规格全年 620 万箱，其中老客户大概 400 万箱……如果全降到 9.80，一箱少 1.70 元，那就是 680 万。
墨叔：680 万。你这张单赚的是 8.25 万。你用 8.25 万的收益，去冒 680 万的风险。 这个账，你跟张总监说，他还敢拍胸脯吗？
小林：那……包装换一下行不行？换个规格，换个名字，价格就对不上了。
墨叔：这就是正解。给合味做 450 克简装，或者做”团餐专供”外箱，SKU 编号独立，价格就没有可比性。定价的第一原则是：让不同价格待在不同的房间里，别让它们互相看见。
小林：墨叔，我还有一个问题。我们公司到底是怎么定价的？我看了好几年的价目表，好像每年就是”成本乘以 1.25”。
墨叔：这叫成本加成。全中国一半以上的制造企业都这么干，包括你们。
小林：那有什么问题？成本加成至少保证不亏啊。
墨叔：你先回答我一个问题——成本加成最大的问题在哪儿？
小林：……加成率可能定得不准？
墨叔：那是小问题。真正的大问题在”成本”这两个字上。你们这个规格，全年产量多少？
小林：620 万箱。
墨叔：全年固定制造费用呢？
小林：1,612 万。
墨叔：单位分摊多少？
小林：1,612 除以 620，2.60 元。对上了。
墨叔：好。现在假设明年行情不好，这个规格只卖了 500 万箱。单位分摊变成多少？
小林：1,612 除以 500，3.22 元。
墨叔：单位成本呢？
小林：7.80 加 3.22，11.02 元。原来 10.40 元。
墨叔：按 25% 加成，售价该定多少？
小林：11.02 乘 1.25，13.78 元。原来是 13.00 元。
墨叔：涨了多少？
小林：涨了 6%。
墨叔：销量会掉多少？
小林：弹性按 2.50 算的话……掉 15%，500 万箱变 425 万箱。
墨叔：那单位分摊又变成多少？
小林：1,612 除以 425，3.79 元。单位成本 11.59 元，售价 14.49 元……
墨叔：然后呢？
小林（声音小下去了）：然后又涨 5.15%，销量又掉 12.9%，变 370 万箱。然后单位分摊 4.36 元，售价 15.20 元……
墨叔：三年之后呢？
小林：……325 万箱。差不多掉了一半。
墨叔：这叫死亡螺旋。销量掉，单位成本升；单位成本升，你要提价；提价，销量再掉。成本加成定价在经济上行的时候看不出毛病，因为产量一直涨；一旦市场转头，它自己会把自己勒死。
小林（有点懵）：那……那该用什么方法？
墨叔：三种方法，三种场合。成本加成，只适合一个场合：你是代工厂，客户给图纸，你报加工费，成本是唯一能说清楚的东西。竞争定价，适合同质化、客户比价容易的生意——你们 B 端团餐就是这种，客户手上有三家的报价单，你的成本他根本不关心，他只关心你比另外两家便宜多少。价值定价，适合客户买的是”结果”而不是”东西”的场合——比如你给一家连锁餐饮做定制馅料，帮他省了后厨两个人，这两个人一年工资 14 万，那你卖给他 8 万他都觉得便宜。
小林：那我们这个规格算哪种？
墨叔：合味这单，是典型的竞争定价。所以你拿成本去跟他谈，本身路子就错了。你应该问的是：另外两家报了多少？
小林：……我没问过。
墨叔：这就是我们这行最尴尬的地方。我们花了五年学怎么算成本，却从来没有人教我们，成本在很多定价场合里根本不是主角。
墨叔：最后一个东西，弹性。你给我用大白话讲一遍，什么叫价格弹性。
小林：就是……价格变动百分之一，销量变动百分之几。
墨叔：反过来讲讲。
小林：反过来……我们要让销量涨百分之十，需要降价百分之几。
墨叔：这就对了。弹性不是用来描述世界的，是用来做决定的。 我给你看一个真实的坑。去年六月，我们 C 端的猪肉白菜水饺 500 克，从 12.90 降到 11.90。降之前一个月卖 8.2 万箱，降之后卖 9.8 万箱。销售部在会上说这是成功案例。
小林：收入涨了啊。8.2 乘 12.90 是 105.78 万，9.8 乘 11.90 是 116.62 万，涨了 10.84 万。
墨叔：你算得很快。那边际贡献呢？单位变动成本 8.10 元。
小林（算）：降之前一箱赚 4.80 元，8.2 万箱是 39.36 万。降之后一箱赚 3.80 元，9.8 万箱是 37.24 万。……少了 2.12 万。
墨叔：收入涨了 10.84 万，赚的钱少了 2.12 万。为什么？
小林：因为卖得多了，但每箱赚得少了，多的量没补上少的价。
墨叔：那要补上，需要卖多少？
小林：39.36 万除以 3.80 元……10.36 万箱。
墨叔：比 8.2 万箱多多少？
小林：多 26.3%。
墨叔：价格降了多少？
小林：7.75%。
墨叔：那弹性要多大才够？
小林：26.3 除以 7.75……3.40。
墨叔：实际弹性多少？
小林：19.51 除以 7.75……2.52。
墨叔：所以呢？
小林：所以这次降价不该做。……可是当时大家都觉得成功了，因为它把收入做上去了。
墨叔：记住这个数：2.52 和 3.40。 一个是你做到的，一个是你需要做到的。中间那 0.88，就是被”收入增长”这四个字盖住的 2.12 万。
小林（忽然抬起头）：墨叔，我明白了一件事。
墨叔：说。
小林：我以前觉得，定价就是”算出成本，加个加成，报出去”。今天听完，我觉得定价其实是三件事：第一，这单接了，哪些钱会变；第二，这些钱变的时候，有没有一个台阶；第三，这个价格会不会被别人看见。 成本只是第一件事里的一小部分。
墨叔：不错。再补一句：你不是算账的，你是卖判断的。 判断和账的区别在于，账算完就结束了，判断要给一个”所以我建议怎么做”。明天你去找张总监，不要给他一张成本表，给他一张三行的表：华南厂做，赚 8.25 万；华东厂做 5 万箱，赚 1 万；华东厂做 3 万箱，亏 3 万。底下写一行字：“我建议走华南厂，但价格必须写进保密约定，另外明年 800 万请签进框架协议。”
小林：他要是不签呢？
墨叔：那你就问他：“张总，如果明年那 800 万不来，这 8.25 万我们还是赚的，那您为什么要冒价格体系被看见的风险去换它？” 让他自己回答。
演算台
案例 A：合味订单的相关成本分析与阶梯接单推演
题目
优鲜食品收到合味餐饮订单：500 克简装猪肉白菜水饺，单价 9.80 元/箱，客户要求一个月内分三批交完。可选接单量为 1 万箱、3 万箱、5 万箱。应该选择哪个方案？在哪个工厂生产？
已知条件
（1）单位成本拆分（元/箱）
| 项目 | 金额 | 性态 | 是否相关 |
|---|---|---|---|
| 直接材料（面粉、猪肉、白菜、包装袋） | 4.80 | 变动 | 相关 |
| 直接人工（计件） | 1.50 | 变动 | 相关 |
| 变动制造费用（水电、蒸汽、速冻） | 1.50 | 变动 | 相关 |
| 固定制造费用分摊（折旧、车间管理人员工资、设备租金） | 2.60 | 固定 | 不相关 |
| 合计 | 10.40 | 相关成本 7.80 |
（2）产能情况
| 华东厂 3 号线 | 华南厂对应线 | |
|---|---|---|
| 单班设计产能 | 25 万箱/月 | 25 万箱/月 |
| 双班设计产能 | 45 万箱/月 | 45 万箱/月 |
| 当月已排产 | 21.5 万箱 | 12 万箱 |
| 已锁定未排产（小鲜饺新品） | 1.2 万箱 | 0 |
| 可自由支配产能 | 2.3 万箱/月 | 13 万箱/月 |
| 产能利用率 | 86%（全厂平均 65%） | 48% |
（3）其他参数
- 华东厂开双班的月度增量固定成本：夜班津贴 4 万 + 夜班水电蒸汽 3 万 + 夜班班组管理与质控 2 万 = 9 万元/月
- 华南厂至客户运距 320 公里，冷链零担运费 0.35 元/箱
- 单位变动成本：华东厂 7.80 元/箱，华南厂材料与工艺相同，同为 7.80 元/箱
第一步：算单位相关成本与单位边际贡献
单位变动成本 = 4.80 + 1.50 + 1.50 = 7.80 元/箱
单位边际贡献（华东厂）= 9.80 − 7.80 = 2.00 元/箱
单位边际贡献（华南厂）= 9.80 − 7.80 − 0.35 = 1.65 元/箱
第二步：四个方案分别测算
| 方案 | 接单量 | 工厂 | 是否需开双班 | 增量固定成本 | 相关边际贡献 | 净增利润 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 一 | 1 万箱 | 华东厂 | 否（1 ≤ 2.3） | 0 | 1 × 2.00 = 2.00 万 | +2.00 万 |
| 二 | 3 万箱 | 华东厂 | 是（3 > 2.3） | 9 万 | 3 × 2.00 = 6.00 万 | −3.00 万 |
| 三 | 5 万箱 | 华东厂 | 是（5 > 2.3） | 9 万 | 5 × 2.00 = 10.00 万 | +1.00 万 |
| 四 | 5 万箱 | 华南厂 | 否（5 ≤ 13） | 0 | 5 × 1.65 = 8.25 万 | +8.25 万 |
验算方案二：3 × 2.00 = 6.00，6.00 − 9.00 = −3.00 万元。 验算方案三：5 × 2.00 = 10.00，10.00 − 9.00 = +1.00 万元。 验算方案四：5 × 1.65 = 8.25 万元。
第三步：结论
排序为 方案四（+8.25 万）> 方案一（+2.00 万）> 方案三（+1.00 万）> 方案二（−3.00 万）。
建议：走华南厂，接 5 万箱。
注意这个排序的反直觉之处：
- 华东厂接 3 万箱亏 3 万，接 5 万箱赚 1 万，接 1 万箱赚 2 万。卖得最多的那个方案不是赚得最多的，中间的 3 万箱是最差的一档。 原因是 9 万元的双班固定成本是一个台阶，一旦触发就全额发生，第 2.3 万箱到第 5 万箱这一段是”白干”用来填坑的。
- 华南厂虽然每箱少赚 0.35 元，但因为它不需要跨过那个台阶，5 万箱下来反而比华东厂多赚 7.25 万元。这 7.25 万就是华东厂产能的机会成本。
第四步：敏感性追问——客户还价怎么办
客户要求降到 9.30 元/箱：
华东厂单位边际贡献 = 9.30 − 7.80 = 1.50 元/箱
华南厂单位边际贡献 = 9.30 − 7.80 − 0.35 = 1.15 元/箱
方案三（华东 5 万箱、开双班）= 5 × 1.50 − 9.00 = 7.50 − 9.00 = −1.50 万元 → 不能接
方案四（华南 5 万箱）= 5 × 1.15 = 5.75 万元 → 仍可接
第五步：反算临界价格
华东厂、不跨台阶（≤ 2.3 万箱）：售价 ≥ 7.80 元即可（覆盖变动成本）
华东厂、开双班、5 万箱：5 × (P − 7.80) − 9 = 0 → P − 7.80 = 1.80 → P = 9.60 元
华南厂、5 万箱：P − 7.80 − 0.35 = 0 → P = 8.15 元
验算：华东厂开双班方案在 9.60 元时，5 × (9.60 − 7.80) = 9.00 万元，减 9.00 万元等于 0，正好打平。
这张表要这么用：把 9.60 元和 8.15 元写在一张纸上交给张总监。他砍价砍到 9.60 元以上，华东厂才不亏；砍到 8.15 元以上，华南厂都还有得赚。给业务一条线，不要给他一个结论。
案例 B：一次”成功”的降价，其实亏了 2.12 万
题目
2024 年 6 月，优鲜食品 C 端猪肉白菜水饺 500 克由 12.90 元降至 11.90 元，月销量由 8.2 万箱升至 9.8 万箱。单位变动成本 8.10 元。评估这次降价。
第一步：算弹性
价格变动率 = (11.90 − 12.90) ÷ 12.90 = −7.75%
销量变动率 = (9.80 − 8.20) ÷ 8.20 = +19.51%
弹性系数 = 19.51% ÷ 7.75% = 2.52
第二步：看收入（这是销售部看的那张表）
调价前月收入 = 8.2 × 12.90 = 105.78 万元
调价后月收入 = 9.8 × 11.90 = 116.62 万元
收入增加 = 10.84 万元（+10.25%）
第三步：看边际贡献（这是财务该看的那张表）
调价前单位边际贡献 = 12.90 − 8.10 = 4.80 元
调价后单位边际贡献 = 11.90 − 8.10 = 3.80 元
调价前月边际贡献 = 8.2 × 4.80 = 39.36 万元
调价后月边际贡献 = 9.8 × 3.80 = 37.24 万元
边际贡献减少 = 2.12 万元
第四步：反算保本弹性
保本销量 = 39.36 ÷ 3.80 = 10.36 万箱
所需销量增长 = 10.36 ÷ 8.20 − 1 = 26.32%
保本弹性 = 26.32% ÷ 7.75% = 3.40
实际弹性 = 2.52 < 3.40
结论：这次降价把收入做上去了 10.84 万，把利润做下去了 2.12 万。要让它划算，弹性必须到 3.40，实际只有 2.52。
换个条件会怎样：
- 如果单位变动成本只有 6.10 元（毛利率更高的产品），保本单位边际贡献 = 12.90 − 6.10 = 6.80，降价后 = 5.80，保本销量 = 8.2 × 6.80 ÷ 5.80 = 9.61 万箱，所需增长 17.2%，保本弹性 = 17.2 ÷ 7.75 = 2.22。这时候实际弹性 2.52 > 2.22，降价就是对的。
- 也就是说：毛利率越高的产品，降价越容易划算。 低毛利产品降价，几乎一定错。这一条可以直接记下来。
案例 C：成本加成定价的死亡螺旋
已知：该规格全年产量 620 万箱，全年固定制造费用 1,612 万元，单位变动成本 7.80 元，加成率 25%。价格弹性 2.5。
| 轮次 | 销量（万箱） | 单位固定分摊（元） | 单位成本（元） | 售价（元） | 涨幅 | 下轮销量（万箱） |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 起点 | 620 | 1,612 ÷ 620 = 2.60 | 10.40 | 13.00 | — | 500（假设市场下滑） |
| 第一轮 | 500 | 1,612 ÷ 500 = 3.22 | 11.02 | 13.78 | +6.00% | 500 × (1 − 2.5 × 6.00%) = 425 |
| 第二轮 | 425 | 1,612 ÷ 425 = 3.79 | 11.59 | 14.49 | +5.15% | 425 × (1 − 2.5 × 5.15%) = 370 |
| 第三轮 | 370 | 1,612 ÷ 370 = 4.36 | 12.16 | 15.20 | +4.90% | 370 × (1 − 2.5 × 4.90%) = 325 |
结论：三年时间，销量从 620 万箱掉到 325 万箱，售价从 13.00 元涨到 15.20 元。这不是市场打垮了你，是你的定价方法自己打垮了自己。
换个条件会怎样：如果加成率不是定死 25%，而是”售价 = 单位变动成本 ÷ (1 − 目标贡献率)“，即只按变动成本加成（4.80 ÷ 1.25 之类），销量下滑时售价不会变，螺旋就不会启动。这就是很多公司在淡季宁可保量不保价的原因。
墨叔的三条提炼
一、决策只认”会变的钱”
一笔钱进不进决策，只问三个问题：第一，这个决定做了，这笔钱会不会发生；第二，这个决定不做，这笔钱会不会消失；第三，这笔钱会不会因为占用了资源而让别的事情做不成。三个问题里只要有一个答”是”，它就是相关成本；三个都答”不是”，它就是沉没成本或者分摊幻觉，放进报表，别放进决策。
单位完全成本是为存货计价和毛利分析造的工具，不是为决策造的工具。你要养成一个习惯：任何时候别人问你”这个能不能做”，你脑子里先跳出来的不应该是”单位成本多少”，而应该是”边际贡献多少、有没有台阶、占不占产能”。
二、产能是约束，不是背景
财务最容易犯的错，是把产能当成一个固定不变的背景板——反正厂在这儿，机器在这儿，做一箱是一箱。但真实世界里，产能是一条一条的线，每条线有它自己的排产表、自己的旺季淡季、自己的台阶。
所以接单量一定是非线性的：在某个临界点之前，多接一箱多赚一份边际贡献；跨过临界点，要先付一笔固定的台阶钱，利润掉进坑里；再往上，边际贡献才慢慢把坑填平。你给业务的不要是一个”能接或不能接”，要的是一张阶梯表：接多少赚多少，坑在哪儿，坑有多深。
三、定价的锚在客户心里，不在你的成本表里
成本加成、竞争定价、价值定价，这三种方法对应三种不同的买卖关系，选错了方法，算得再准也没用。
- 成本加成，只在客户不比价、你只赚加工费的代工场合成立。它的致命伤是死亡螺旋：销量掉，单位成本升，提价，销量再掉。
- 竞争定价，用在同质化、客户手里有三家报价的场合。这时候你唯一要问的是”另外两家报了多少”，你的成本表连参考意义都没有。
- 价值定价，用在客户买的是结果的场合。把客户省下的人力、损耗、时间折算成钱，你的报价锚定在这个数上，而不是你的成本上。
不管用哪种，降价之前先算保本弹性：销量要涨多少才能把降掉的边际贡献补回来。这个数算不出来，降价就是在赌。
一页纸工具
接单决策七问清单（打印出来，逐条打勾，勾不满五条不要把表交出去）
| 序号 | 问题 | 数据来源 | 填不出来怎么办 |
|---|---|---|---|
| 1 | 这单的单位变动成本是多少，单位边际贡献是多少 | 标准成本台账，剔固定分摊 | 找成本会计要 BOM 和计件单价 |
| 2 | 这单会新增哪些固定成本（人、设备、班次、仓储） | 生产部、人事、仓储 | 让李厂长书面确认”不需要追加” |
| 3 | 做这个产品的产线还空多少，空的部分有没有别的用途 | 排产表 + 销售运营在谈项目表 | 找小陈要”在谈项目三列表” |
| 4 | 接了这单会挤掉什么，被挤掉的东西一箱赚多少 | 排产表 + 价格表 | 按边际贡献从高到低排个序 |
| 5 | 其他工厂能不能做，多出来的运费是多少 | 物流部报价 | 打一个电话，五分钟 |
| 6 | 这个价格会不会被现有客户看见 | 价目表 + 渠道清单 | 换规格、换外箱、换 SKU 编号 |
| 7 | 如果对方承诺了后续量，有没有写进框架协议 | 合同 | 没写就等于没有 |
给业务的三句话话术（不要说专业名词）
- 拒绝时：“这单做一箱赚 2 块，但为了做它要开双班，一个月 9 万。做 3 万箱是亏 3 万，做 5 万箱才赚 1 万。您看能不能把量提到 5 万？”
- 谈机会成本时：“这条线这个月还剩 2.3 万箱空档，电商那边的小鲜饺已经等了一个月，一箱赚 4 块 2。合味一箱赚 2 块。您排哪个？”
- 谈价格保密时：“9.8 这个价可以给，但要换个规格，SKU 单独编号。不然华东区那 400 万箱老客户都来要这个价，一年是 680 万。”
【思考题】
-
优鲜食品华南厂有一条年产 900 万箱的产线，当前产能利用率 48%。现在有一个新客户询价：某预制菜 600 克装，年需求量 80 万箱，报价 24.00 元/箱。该产品的单位变动成本为 18.60 元。若接下这单，需要新增一台专用封口机，年折旧 36 万元；需要增加 2 名操作工，年人工成本 24 万元；华南厂至该客户的运费为 0.90 元/箱；接这单不会挤占任何现有订单，因为华南厂空档产能为 432 万箱/年，远超 80 万箱。另外，销售部反馈，若接受这单，现有同规格老客户中有 30% 会要求同步降价 1.50 元/箱，这部分老客户年销量为 120 万箱。请判断这单能不能接，并算出净增利润。
-
选择题（不需要计算，说明理由即可）。以下四种说法，哪些对，哪些错，错在哪儿： （a）“这个产品单位成本 15 元，客户只肯出 14 元，所以绝对不能接。” （b）“这条线反正闲着，多做一箱就多摊一点固定成本，怎么都划算。” （c）“降价 10% 之后销量涨了 15%，说明降价是成功的。” （d）“我们按成本加成 25% 定价，所以每一单都是赚的。”
-
你所在的公司，产品或服务的价格是怎么定出来的？请回答四个小问：（1）谁有最终定价权；（2）定价时主要参考哪几个数（成本、竞品价、客户预算，还是别的）；（3）有没有人算过价格弹性，如果算过，是怎么算的，如果没算过，缺的是数据还是方法；（4）最近一次降价或涨价，事后有没有人回来算过”到底赚了还是亏了”，结论是什么。
-
回到本章的开场：如果你是小林，第二天要拿着这张阶梯表去找张总监，而张总监的回应是”你们财务就是会算这些没用的，人家合味明年 800 万，你算得出来吗”。请写出你接下来的三步回应（每步不超过 80 字），并说明你提前要准备哪两张底表。
-
演算题。接第 1 题的条件下再做两个追问：（a）如果那台专用封口机不是新增，而是从华东厂闲置设备里调过来的（华东厂已全额提完折旧，调过来只需要 5 万元运费和 8 万元/年的维护费），结论会怎么变；（b）反算一下，在考虑老客户降价影响的前提下，这个新客户订单的保本报价是多少元/箱。
【参考答案】
第 1 题
（1）先算相关成本与单位边际贡献
单位变动成本（含运费）= 18.60 + 0.90 = 19.50 元/箱
单位边际贡献 = 24.00 − 19.50 = 4.50 元/箱
年边际贡献 = 80 万箱 × 4.50 = 360.00 万元
（2）算新增可避免固定成本
封口机年折旧 36.00 万元
新增 2 名操作工 24.00 万元
合计 60.00 万元
（3）算老客户降价的价格体系损失
受影响老客户销量 = 120 万箱 × 30% = 36 万箱
损失边际贡献 = 36 万箱 × 1.50 元 = 54.00 万元
（4）汇总
净增利润 = 360.00 − 60.00 − 54.00 = 246.00 万元/年
结论：能接，净增利润 246 万元/年。
这里有三个点必须点出来：
第一，华南厂产能利用率 48%，空档 432 万箱，远超 80 万箱的需求，机会成本为零。这是这一单能接的前提，如果换到华东厂那条只剩 2.3 万箱空档的线，结论会完全反过来。
第二，封口机的 36 万元折旧，在会计上是非现金费用，但它是”因为接这单才新增的资产”，属于未来的、可避免的资本性支出，决策上必须算进去。这和”把已有设备的折旧摊进单位成本”是两回事——前者是相关成本，后者是分摊幻觉。
第三，老客户降价损失 54 万元是估计值。建议做敏感性：如果受影响的不是 30% 而是 100%，损失就是 120 × 1.50 = 180 万元，净增利润降到 360 − 60 − 180 = 120 万元，仍然为正；只有当受影响比例达到 100% 且降幅超过 5 元/箱（120 × 5 = 600 > 360 − 60 = 300）时，这单才真的不该接。把这个临界点（降幅 2.50 元/箱：120 × 2.50 = 300 万元，正好打平）写进给张总监的表里，比只给一个”能接”有用得多。
第 2 题
（a）错。 单位成本 15 元里如果含固定制造费用分摊，那部分在产能有空档时不会因为接单而增加。正确做法是把 15 元拆成变动部分和固定分摊部分，只比较”单价 ≥ 单位变动成本”。只要单价高于单位变动成本且不挤占更高边际贡献的订单，就能接；能接不等于该接，还要看价格体系和战略对价。
（b）错，而且这句是最常见、最害人的一句。 “闲着的产能”不等于”免费的产能”。它有两层成本：一是机会成本，闲着不代表未来没有更好的用途（本章的小鲜饺就是例子，一箱赚 4.20 元，被一箱赚 2.00 元的单挤掉了）；二是台阶成本，闲着的那部分产能一旦用完，再增加产量就要开双班，一次 9 万。所以正确说法是”闲着的产能，单位成本是零，但数量有上限，上限之后有台阶”。
（c）错。 降价要看的是边际贡献，不是收入。降 10% 涨 15%，收入变化是 1.15 × 0.90 = 1.035，涨 3.5%，看起来是赚的。但边际贡献的变化取决于原来的贡献率：如果原贡献率 40%（单位成本 60%，售价 100，成本 60），降价 10% 后售价 90、成本 60，贡献从 40 降到 30，贡献总额从 1.00 × 40 = 40 变成 1.15 × 30 = 34.5，降了 13.75%。所以判断降价成败只有一个标准：销量增长率是否大于”单位边际贡献下降率 ÷ (1 − 单位边际贡献下降率)“。本例单位边际贡献降 25%，需要的增长是 25 ÷ 75 = 33.3%，实际 15%，不够。
（d）错。 三个问题。第一，加成基数是单位完全成本，而单位完全成本随产量反向变动，所以定价会随销量反向变动，形成死亡螺旋。第二，成本加成完全不看客户愿意付多少，客户愿意付 20 元你也卖 15 元，客户只肯出 12 元你就丢单。第三，它隐含假设”产量能按计划卖掉”，而这个假设正是待验证的东西。成本加成保证的是”每单的账面毛利为正”，不保证”公司总利润最大”。
第 3 题（示范回答长什么样）
“（1）定价权在我们公司分三层：标准产品的价目表由销售总监提、总经理批；超过价目表 10% 以内的折扣，区域经理可以自己批；超过 10% 要报财务和总经理。财务在定价流程里没有签字权，只有被咨询的份。
（2）定价主要参考两个数：一是上年的价目表，二是竞争对手的公开报价。成本表在定价会上出现过，但基本是走个过场——因为我们的标准成本一年更新一次，等它更新完，原料早涨价了。
（3）没有人算过弹性。缺的首先是数据：我们的销售明细在 ERP 里是有的，但从来没有把’价格变动’和’销量变动’按 SKU 配对整理过，要算弹性得先把每一次调价的日期和调价前后的 12 周销量拉出来，这个活没人干过。缺的其次才是方法，方法其实不难，就是本章那个公式。
（4）去年 6 月我们有一款主力产品降过价，从 12.90 降到 11.90，销量从 8.2 万箱涨到 9.8 万箱。当时会上被当作成功案例讲过一次。我按本章的方法算了一遍：收入涨了 10.84 万，边际贡献反而少了 2.12 万，保本弹性要 3.40，实际只有 2.52。所以我打算做三件事：第一，把这个 SKU 的调价历史和周销量从 ERP 里拉出来，做一张’调价—销量’对照表，先补上五个主要 SKU；第二，找销售运营要一份竞品报价的跟踪记录，看我们的弹性是不是跟竞品动作混在一起了（如果同期竞品也降了价，那 2.52 这个弹性是被高估的）；第三，下次调价申请单上加两栏——‘预计销量增幅’和’保本销量增幅’，让提申请的人自己先对比一下。
我以前以为定价是销售的事，财务顶多在后面核一下成本。现在明白，定价这件事里，财务最该提供的不是成本，是那条’坑在哪儿’的线。”
第 4 题
三步回应（每步不超过 80 字）
第一步，先接住他的话，把”800 万”从情绪变成条款： “张总，明年 800 万我算不出来，但我能帮您把它写下来。只要框架协议里写了量，这一单 9.80 我今天就能批；写不进去，我这边的口径就只能按 8.25 万算。”
第二步，把”没用的”翻译成他要的那个数： “我算的不是能不能接，是接多少。华南厂做 5 万箱赚 8.25 万，华东厂做 5 万箱只赚 1 万，做 3 万箱要亏 3 万。您要 800 万，我建议您从华南厂走。”
第三步，把价格体系这个他没想到的风险摆上桌： “还有一件事得您拍板：9.80 这个价要是被华东区老客户看见，400 万箱一年是 680 万。我建议换规格单独编号，另外加一份保密约定。”
要提前准备的两张底表
-
阶梯接单对比表——四行：华东 1 万箱 +2.00 万、华东 3 万箱 −3.00 万、华东 5 万箱 +1.00 万、华南 5 万箱 +8.25 万。这张表的作用是把”能不能接”这个是非题，换成”接多少、在哪儿接”这个选择题，选择题他更容易点头。
-
价格泄露敞口表——三列：现有客户名称、年销量、现价与 9.80 的价差金额，最后一行加总。这张表的作用是让”价格体系”从一个抽象的担心，变成一个写着 680 万的数字。没有这张表，保密约定这件事在张总监那里永远排不上优先级。
第 5 题
（a）改用华东厂闲置设备后的测算
封口机相关的年度成本从 36 万元（折旧）变成：
一次性调运费 5.00 万元（首年）
年维护费 8.00 万元
注意这里的关键：华东厂那台设备已经提完折旧，它的折旧在华东厂照提，不会因为调到华南厂而消失。 所以对优鲜食品整体而言，那 36 万元是不可避免成本，在合并口径下不该算进这单。这一点必须写清楚，否则会有人问”那华东厂的折旧去哪儿了”——答案是它还在华东厂的制造费用里，属于沉没成本。
首年相关固定成本 = 8.00 + 5.00 = 13.00 万元
首年净增利润 = 360.00 − 13.00 − 54.00 = 293.00 万元
次年起净增利润 = 360.00 − 8.00 − 54.00 = 298.00 万元/年
结论：结论不变，但更好了。 首年净增利润从 246 万元提高到 293 万元，稳定期 298 万元/年。改善 52 万元，来源就是把”新增资本性支出 36 万”换成了”利用已有沉没资产 13 万”。
补充一条实操提醒：调设备过来之前，要先确认三件事——这台设备的产能够不够（华东厂那台是老型号，小时产量可能只有新机的 70%）、能耗差多少、有没有备件。如果小时产量只有 70%，80 万箱可能做不完，那就得再算一台。不要只看省下的钱，要看省下的钱会不会换来一个新的约束。
（b）反算保本报价
设新客户报价为 P（元/箱），老客户降价损失固定为 54 万元，新增固定成本按第 1 题口径 60 万元。
年边际贡献 = 80 × (P − 18.60 − 0.90) = 80 × (P − 19.50)
净增利润 = 80 × (P − 19.50) − 60 − 54 = 0
80 × (P − 19.50) = 114
P − 19.50 = 114 ÷ 80 = 1.425
P = 20.925 ≈ 20.93 元/箱
验算：80 × (20.93 − 19.50) = 80 × 1.43 = 114.4 万元，减 60 减 54 = 0.4 万元，约等于 0（尾数来自四舍五入）。
结论：保本报价 20.93 元/箱。 客户出 24.00 元，高出保本价 3.07 元，安全垫 80 × 3.07 = 245.6 万元，和前面算出的 246 万元一致。
把这个数用起来：24.00 元是客户第一次报价，张总监大概率还会被砍价。你告诉他”底线 20.93”，他谈判时就有了锚。同时再给他第二条线——“如果老客户降价的比例能压到 15% 以内，底线可以降到 20.59 元”，算的过程如下：
受影响老客户销量 = 120 万箱 × 15% = 18 万箱
老客户降价损失 = 18 × 1.50 = 27.00 万元
80 × (P − 19.50) = 60.00 + 27.00 = 87.00
P − 19.50 = 87.00 ÷ 80 = 1.0875
P = 20.59 元/箱
验算：80 × (20.59 − 19.50) = 80 × 1.09 = 87.2 万元，减 60 减 27 = 0.2 万元，约等于 0。
给业务两条线，一条是价格底线（20.93 元），一条是”如果你能做到某件事，底线还能再降”（压住老客户流失比例到 15% 以内，底线 20.59 元）。 第二条线的价值不在于那 0.34 元，在于它把一个财务结论，变成了一件张总监听得懂、也做得到的事。