第15章 从杜邦到ROIC：老板心里那个真正的数
引子：一个真实的下午
12 月 20 号，优鲜食品年度总结会。
王总把一张对比表投到大屏上。那是他从味源食品年报上摘下来的：味源全年收入 11.5 亿，净利润 5,700 万；优鲜收入 8 亿，净利润 3,600 万。
“人家比我们多卖 3.5 亿，多赚 2,100 万。“王总敲了敲桌子，“明年我们的目标，就是先把净利率做到 5%。”
会议室里没人说话。小林在笔记本上记下”明年净利率目标 5%“，心里默默算了一下：5% 意味着 4,000 万，比今年多 400 万。
散会后，小陈——跟小林同期进公司、后来转去做销售运营的——在茶水间堵住她。
“你觉得我们真的比味源差吗？”
小林愣了一下：“人家多赚 2,100 万啊。”
“可是人家有两个自建工厂、一个中央厨房、三千多人。我们两个厂、一千两百人。“小陈压低声音，“我上个月去他们华南仓看过，光那一个仓库就投了快两个亿。”
小林没接话。她不是没想过这个问题，只是不知道该怎么想。
那天晚上她把这个问题抛给墨叔。
墨叔正在泡茶，听完笑了。
“小林，你明天跟王总说一句话试试。”
“说什么？”
“你说：‘王总，味源去年赚了 5,700 万，但他们其实毁灭了 1,886 万的价值。’”
小林差点把茶杯打翻。”……这不可能吧？他们账上明明是赚的。”
墨叔：账上是赚的。这就是最可怕的地方。
对谈
墨叔：我先问你一个最简单的问题。你表姐开烘焙工作室，去年投了 30 万买设备装修，一年下来净赚 4 万。她赚钱了吗？
小林：赚了啊，4 万。
墨叔：那 30 万如果什么都不干，放在银行买理财，按 4% 算，一年多少？
小林：1.2 万。
墨叔：所以她其实多赚了多少？
小林：……2.8 万？
墨叔：对。那如果她去年只赚了 8 千呢？
小林：那……她账面还是赚了 8 千啊。
墨叔：但那 30 万存银行能拿 1.2 万。所以她实际上怎么样？
小林（想了几秒）：……实际上亏了 4 千。因为同样的钱，什么都不干都比她干这个强。
墨叔：记住这句话，这就是今天全部的内容。钱是有租金的。你用了别人的钱，就得付租金；付完租金还剩下的，才是你真正创造的。 会计上管那个 4 万叫”利润”，经济上管那个 2.8 万叫”经济利润”，也叫 EVA。
小林：……那我们公司呢？
墨叔：你先别急着算。我们从头走一遍。你先告诉我，你觉得老板心里最在意哪个数？
小林：净利率？王总每次开会都问净利率。
墨叔：他问净利率，但他在意的不是净利率。你想想，如果他知道一个生意净利率 20%，但一年只能做一次，做一次要压 5,000 万、压一整年——他干不干？
小林：……5,000 万压一年赚 1,000 万，好像也还行？
墨叔：那如果这 5,000 万是他借的，一年利息 600 万呢？
小林：那就只剩 400 万了……可是账上还是赚 1,000 万啊。
墨叔：对，账上赚 1,000 万，但老板心里那个数是 400 万。 你要是只报 1,000 万，他心里在算 400 万，你们俩说的就不是一回事。这就是”老板心里那个数”——他永远在问”我押进去的这些钱，一年能回来百分之几”。
墨叔：我们正式来。你先把杜邦分析背一遍。
小林：净资产收益率等于净利率乘总资产周转率乘权益乘数。
墨叔：背得挺熟。那我问你，净利率 4.5%，背后是什么？
小林：……收入和利润的关系？
墨叔：太抽象。我换个问法：净利率要提高一个点，你能干什么？
小林：多卖货？或者降价少一点？或者砍费用？
墨叔：你看，你一下就说出了三件事。净利率背后，就是这三件事：定价、成本、费用。 我们把它拆开看——
| 优鲜 | 味源 | |
|---|---|---|
| 毛利率 | 28.0% | 31.0% |
| 销售费用率 | 14.0% | 12.5% |
| 管理费用率 | 5.0% | 7.0% |
| 研发费用率 | 1.0% | 2.0% |
| 财务费用率 | 2.0% | 2.89% |
| 营业利润率 | 6.0% | 6.61% |
墨叔：你读一下这张表。
小林：味源毛利率比我们高 3 个点……但管理费用高 2 个点，研发高 1 个点，财务费用高 0.89 个点。销售费用比我们低 1.5 个点。
墨叔：所以味源净利率只比我们高 0.46 个点，尽管他毛利率高 3 个点。高出来的 3 个点去哪了？
小林：……被管理费用和研发吃掉了 3 个点，财务费用又吃掉 0.89 个，销售费用省回来 1.5 个……3 减 3 减 0.89 加 1.5，等于 0.61。
墨叔：乘上税就是 0.46。所以”毛利率高 3 个点”和”净利率高 0.46 个点”是同一件事的两种说法。 以后有人跟你说”我们毛利率比同行高”，你要追问一句：“那费用呢？”
墨叔：第二项，总资产周转率。这个背后是什么？
小林：……资产用得怎么样？
墨叔：具体一点。
小林：……
墨叔：周转率背后，是库存、应收和产能。 就这三样。货压在仓库里，钱卡在客户手里，或者厂房设备空着——这三样任何一个出问题，周转率就掉。我们把两家的资产拆开看——
| 优鲜 | 味源 | |
|---|---|---|
| 应收周转天数 | 61.2 天 | 68.9 天 |
| 存货周转天数 | 70.0 天 | 127.0 天 |
| 固定资产周转率 | 4.00 次 | 1.47 次 |
| 固定资产÷收入 | 25.0% | 67.8% |
| 总资产周转率 | 1.43 次 | 0.77 次 |
小林：味源的存货周转天数 127 天，我们 70 天，差了快一倍。
墨叔：那固定资产呢？
小林：……4 次对 1.47 次。差得更远。
墨叔：这就是全部答案。 味源每做 1 块钱收入，要压 0.678 元的固定资产；我们只要 0.25 元。他们的收入比我们多 43.8%，但固定资产比我们多 290%。味源不是赚得少，是押得太重。
小林：押得重有什么问题吗？他们规模大啊。
墨叔：你反过来想想。
小林：……（想了很久）规模大应该单位成本更低啊？
墨叔：那是”如果产能跑满”的前提下。他们华南厂利用率多少？
小林：我不知道……
墨叔：你去查年报。查完告诉我。
（小林去查了半小时）
小林：墨叔，查到了。味源三个生产基地，整体产能利用率 58%。
墨叔：我们呢？
小林：华东 65%，华南 48%……
墨叔：所以我们也不高。但差别在哪？
小林：……他们押了更多的钱，跑出来的利用率跟我们差不多？
墨叔：对。一家公司如果产能利用率只有 58%，那它账上 42% 的固定资产，是在替空气提折旧。 这些折旧进了成本，压低了利润；这些资产进了分母，压低了周转率。两头吃亏。
小林：所以李厂长说”产能就得吃饱，闲着更亏”，其实是对的？
墨叔：在这个具体场景下，他是对的。 这也是为什么他这句话能说二十年——因为它确实有一半是对的。错的那半是：产能不是”吃饱”就好，是”吃对了”才好。给大河那种负贡献客户吃饱，是越吃越亏。这个我们前面讲过。
墨叔：第三项，权益乘数。这个背后是什么？
小林：……杠杆？
墨叔：权益乘数背后，是融资结构和风险。 权益乘数 2.5，意思是股东每出 1 块钱，公司总共用 2.5 块钱在做事，另外 1.5 块是借的。
小林：借钱不是好事吗？能放大收益。
墨叔：放大收益，也放大亏损。我给你讲个事。我四十二岁那年，在一家公司做 CFO，那一年我们 ROE 做到 21%，全集团第一，老板在年会上表扬我。第二年行业下行，收入掉 18%，同样的杠杆，ROE 变成 −9%。老板把我叫去，问了我一句话：“你去年到底给我赚了什么？”
小林：……您怎么回答的？
墨叔：我答不上来。因为我也不知道那 21% 里，有多少是我做出来的，有多少是借来的。那件事之后我给自己定了个规矩：任何带杠杆的收益率，我都要配一个不带杠杆的收益率一起看。
小林：不带杠杆的收益率是……ROIC？
墨叔：对。我们一会儿讲。你先把三个数摆在一起——
| 优鲜 | 味源 | |
|---|---|---|
| 净利率 | 4.50% | 4.96% |
| 总资产周转率 | 1.43 次 | 0.77 次 |
| 权益乘数 | 2.43 | 2.50 |
| ROE | 15.65% | 9.50% |
小林：等等，我们 ROE 比味源高？
墨叔：15.65% 对 9.50%。你惊喜吗？
小林：……有点。可是王总说我们比人家差。
墨叔：王总看的是净利润的绝对额。3,600 万对 5,700 万，确实差。但这两个数回答的不是同一个问题。 绝对额回答”我们赚了多少钱”，ROE 回答”股东的钱赚了百分之几”。你要是拿 23,000 万权益赚 3,600 万，和拿 60,000 万权益赚 5,700 万，后者虽然赚得多，但每块钱的效率只有前者的一半。
小林：那我们该高兴吗？
墨叔：先别。我们 ROE 高，是不是因为我们更会赚钱？
小林：……净利率比人家低啊，周转率高，杠杆……
墨叔：杠杆还比人家低。所以我们的 ROE 高，靠的是什么？
小林：周转率。1.43 对 0.77。
墨叔：所以我们的优势是”轻”，不是”赚”。 这个结论重要在哪里？
小林：……如果我们要扩大规模，可能会变得像他们一样重？
墨叔：对。你现在明白了王总那句”明年净利率做到 5%“的问题在哪了吗？
小林：……（犹豫）如果为了提净利率而去扩产能、做重资产，可能会把周转率拉下来？
墨叔：你终于把两个数连起来了。净利率和周转率，大多数时候是互相打架的。 你要提毛利率，就得做高端、做定制、做小批量——这些都会拖慢周转。你要提周转，就得做标品、走量、压缩库存——这些都会压低毛利。管理层的活儿，就是在这两个数之间找平衡点，而不是把其中一个做到最大。
墨叔：好，现在说 ROIC。你先告诉我，ROE 有什么毛病？
小林：……会被杠杆放大？
墨叔：对，这是第一个毛病。第二个毛病——ROE 的分母是股东权益，分子是净利润。可是净利润是扣完利息之后的钱。一家公司如果全靠借债，净利润会被利息压得很低，ROE 也低；一家公司如果全靠股东出钱，没有利息，ROE 就高。这两家公司的经营能力可能一模一样，ROE 却差一大截。
小林：所以……要把利息加回来？
墨叔：聪明。ROIC 的分子叫 NOPAT，税后净营业利润。计算方法是——
NOPAT = （营业利润 + 利息支出）×（1 − 所得税率）
也就是 EBIT 乘（1 减税率）。加回利息，是为了把”钱是谁出的”这件事剥离掉，只看”生意本身赚多少”。
小林：那分母呢？
墨叔：分母叫投入资本。记住这个公式：
投入资本 = 股东权益 + 有息负债 − 超额现金
小林：为什么不加应付账款？供应商的钱不也是我们在用吗？
墨叔：好问题。应付账款是免费的。 它不收利息，也没有人要求你给它回报。而股东和债主的钱是要回报的。ROIC 衡量的是”那些要回报的钱，赚回了多少”——所以只算股东和债主的钱。
小林：那超额现金为什么要减掉？
墨叔：你账上趴着 8,000 万现金，其中 5,750 万是日常经营要用的——付货款、发工资、应对旺季。这部分算资本，因为它确实被生意占着。剩下的 2,250 万是”多出来的”，它躺在银行里赚利息，这个利息不是你做生意赚来的。你把它留在分母里，等于让经营团队为这笔闲钱的收益负责，不公平，也会低估真实的 ROIC。
小林：那”超额”怎么定？
墨叔：行业惯例是收入的 3% 到 5%。我们统一取 5%。这个比例要写在你的表底，每年不变，不然今年 3% 明年 5%，数据就没法比了。
墨叔：好，现在你算一下我们自己的 ROIC。
小林：（算）营业利润 4,800，利息 1,600，加起来 6,400，乘 0.75 是 4,800。投入资本是 23,000 加 18,000 减 2,500，等于 38,500。4,800 除以 38,500……12.47%。
墨叔：味源呢？
小林：（算）营业利润 7,600，利息 3,325，加起来 10,925，乘 0.75 是 8,193.75。投入资本是 60,000 加 70,000 减 4,000，等于 126,000。8,193.75 除以 126,000……6.50%。
墨叔：现在看第三行——资金成本 8%。
小林：……（盯着这两个数）味源 6.5%，比 8% 低。
墨叔：低多少？
小林：低 1.5 个百分点。
墨叔：换算成钱呢？
小林：126,000 乘 1.5%……1,890 万。
墨叔：所以味源去年账上赚了 5,700 万，实际上毁灭了 1,886 万的价值。 你明天就这么跟王总说。
小林（声音有点抖）：……他们股东知道吗？
墨叔：他们的股东看的是每股收益和 ROE。ROE 9.5%，看着还行。可是股东要求的回报是多少？股权比债权风险高，通常要求 12% 以上。9.5% 减 12%，还是负的。股东把钱存在这家公司，不如去买理财——这就是”会计利润为正但经济利润为负”。
小林：……那我们呢？
墨叔：你算。
小林：4,800 减 38,500 乘 8%……4,800 减 3,080……1,720 万。
墨叔：所以真相是——味源赚 5,700 万，毁灭 1,886 万；我们赚 3,600 万，创造 1,720 万。
小林：……（长时间没说话）墨叔，我有个问题。这个数……我是说，这个结论会不会太绝对了？万一味源那 78,000 万固定资产是刚投的，明年产能上来就好了呢？
墨叔：你这个问题问得非常好，比你之前所有问题都好。所以我从来不单独看一年的 ROIC。
小林：那看几年？
墨叔：看三条。第一，看趋势——ROIC 是逐年往上还是往下。一家公司今年 6.5%，如果前年是 5.2%、去年是 5.9%，那它是改善中的，值得等；如果前年 8.5%、去年 7.3%、今年 6.5%，那它在持续失血。第二，看在建工程转固的节奏——味源如果 78,000 万里有 20,000 万是去年才转固的新厂，那明后年的产能爬坡会自然拉高周转率，今年的 6.5% 要打个折看。第三，看它自己跟自己比——ROIC 最大的用处不是跟同行比，是跟自己的资金成本比，以及跟自己去年比。
小林：……那王总说明年净利率要做到 5%，我该怎么回应？
墨叔：你先别回应。你先回答我：净利率从 4.5% 提到 5%，ROIC 会怎么变？
小林：……会升？
墨叔：一定吗？
小林：……（愣住）如果为了提净利率去扩产能，投入资本也会涨……那 ROIC 不一定升？
墨叔：举个例子。我们明年投 1.2 亿建第三个厂，投产后每年多赚 900 万净利。净利率从 4.5% 提到多少？
小林：（算）收入按 8 亿不变……不对，新厂会有新收入。假设收入涨到 9 亿，净利 4,500 万，净利率 5.0%。王总的目标达到了。
墨叔：那 ROIC 呢？
小林：……投入资本从 38,500 涨到 50,500。NOPAT……多赚 900 万净利，税前 1,200 万，加利息……（算）大概 5,800 万。5,800 除以 50,500……11.49%。
墨叔：比现在的 12.47% 怎样？
小林：……降了。
墨叔：净利率达标了，ROIC 反而降了。 这就是我要你明白的事——净利率是个”流量指标”，它不管你投入了多少。ROIC 是个”效率指标”，它同时管分子和分母。 王总的目标本身没错，但这个目标单独看是不完整的。
小林：那我应该建议他改目标吗？
墨叔：不要。你要做的是补一个数，不是改一个数。 你跟他说：“王总，5% 的净利率目标我记下了。我建议同时看一个数——ROIC 不低于 12%。这样我们既把利润做上去，也保证不靠砸钱换利润。”
小林：……他会同意吗？
墨叔：你试试。你想想，一个老板听到”我不反对你的目标，我只是帮你补一个防止走偏的指标”，他会反感吗？
小林：……应该不会。
墨叔：记住这个方法：永远不要去推翻老板的目标，要给老板的目标加一个约束条件。 推翻是挑衅，加约束是专业。
墨叔：最后讲 EVA。EVA 就是我开头跟你说的那个”付完租金剩下的”。
EVA = NOPAT − 投入资本 × 资金成本率 ** = 投入资本 ×（ROIC − 资金成本率）**
小林：那资金成本率怎么定？8% 是拍的吗？
墨叔：严格算很复杂，要分清债的成本和股的成本，还要按市场价值算权重。但你不需要那么精确。我教你一个能用的土办法：债务按实际利率打完折（税后），股权按 10% 到 12% 估，两边按账面比例加权。 我们公司的债务成本 6%，税后 4.5%；股权成本按 12% 估；有息负债 18,000、权益 23,000，权重是 43.9% 和 56.1%——
小林：（算）0.439 乘 4.5% 加 0.561 乘 12%……1.98% 加 6.73%……8.71%。
墨叔：所以严格算我们自己的资金成本是 8.71%，不是 8%。行业对标的时候大家统一用 8%，是为了可比；自己内部做决策的时候，要用自己的数。
小林：……那用 8.71% 的话，我们 EVA 是多少？
墨叔：你算。
小林：4,800 减 38,500 乘 8.71%……38,500 乘 8.71% 是 3,353……4,800 减 3,353，等于 1,447 万。
墨叔：比按 8% 算的 1,720 万少了 273 万。这 273 万，就是把口径做精细之后多出来的诚实。 我见过太多公司，把资金成本定得低低的，好让 EVA 好看——那是自己骗自己。
小林：墨叔，最后一个问题。（有点犹豫）这个 ROIC、EVA，我们公司现在没人用。我要是自己算出来，拿去开会，会不会显得……太理论了？
墨叔：你觉得呢？
小林：……我怕张总监说我又在搞概念。
墨叔：所以我教你一个落地办法。不要拿 ROIC 去参加月度经营会，那是讲收入和费用的场合。ROIC 只在一个场合出现——讨论”要不要投一笔钱”的时候。 建不建第三个厂、买不买那条线、接不接那个要垫资两年的大客户、上不上那个要压 3,000 万库存的新渠道——凡是涉及”押一笔钱进去”的决策，ROIC 就是唯一的语言。
小林：……也就是说，它是”决策会”的语言，不是”经营会”的语言？
墨叔：对。经营会讲”这个月差多少”，决策会讲”这笔钱值不值”。 你在经营会上讲 ROIC，没人听得懂；你在决策会上不讲 ROIC，没人知道该怎么选。
小林：我明白了。
墨叔：还有一句。ROIC 这个数，算出来之后你不要到处说。你先拿它去问一个问题：我们公司过去三年投的每一笔钱，哪些是超过 8% 的，哪些不是？ 这个问题的答案，才是你真正的价值。你不是算账的，你是卖判断的——而判断不是”这个数是多少”，是”这个数意味着我们该干什么”。
演算台
题目
优鲜食品与对标公司味源食品的杜邦三因子对比拆解，两家公司 ROIC 与资金成本的计算，以及”要真正创造价值必须改善多少”的倒推。
已知条件
利润表（单位：万元）
| 项目 | 优鲜食品 | 味源食品 |
|---|---|---|
| 营业收入 | 80,000 | 115,000 |
| 营业成本 | 57,600 | 79,350 |
| 毛利 | 22,400（28.00%） | 35,650（31.00%） |
| 销售费用 | 11,200（14.00%） | 14,375（12.50%） |
| 管理费用 | 4,000（5.00%） | 8,050（7.00%） |
| 研发费用 | 800（1.00%） | 2,300（2.00%） |
| 财务费用（均为利息支出） | 1,600（2.00%） | 3,325（2.89%） |
| 营业利润 | 4,800（6.00%） | 7,600（6.61%） |
| 所得税（25%） | 1,200 | 1,900 |
| 净利润 | 3,600（4.50%） | 5,700（4.96%） |
验算（优鲜）：22,400 − 11,200 − 4,000 − 800 − 1,600 = 4,800；4,800 × 75% = 3,600（核对无误） 验算（味源）：35,650 − 14,375 − 8,050 − 2,300 − 3,325 = 7,600；7,600 × 75% = 5,700（核对无误）
资产负债表（单位：万元）
| 项目 | 优鲜食品 | 味源食品 |
|---|---|---|
| 货币资金 | 6,500 | 9,750 |
| 应收账款 | 13,600 | 22,000 |
| 存货 | 11,200 | 28,000 |
| 固定资产 | 20,000 | 78,000 |
| 其他资产（无形、在建等） | 4,700 | 12,250 |
| 总资产 | 56,000 | 150,000 |
| 有息负债 | 18,000 | 70,000 |
| 无息负债（应付、预收、薪酬等） | 15,000 | 20,000 |
| 股东权益 | 23,000 | 60,000 |
| 负债与权益合计 | 56,000 | 150,000 |
验算：优鲜 6,500 + 13,600 + 11,200 + 20,000 + 4,700 = 56,000；23,000 + 18,000 + 15,000 = 56,000（核对无误） 味源 9,750 + 22,000 + 28,000 + 78,000 + 12,250 = 150,000；60,000 + 70,000 + 20,000 = 150,000（核对无误）
统一假设：资金成本率 8%（行业对标口径，两家公司统一）；超额现金 = 货币资金 − 收入 × 5%；一年 360 天；所得税率 25%。
第一步：杜邦三因子拆解
| 优鲜食品 | 味源食品 | 差异 | |
|---|---|---|---|
| 净利率 | 4.50% | 4.96% | −0.46 个百分点 |
| 总资产周转率 | 1.4286 次 | 0.7667 次 | +0.6619 次 |
| 权益乘数 | 2.4348 | 2.5000 | −0.0652 |
| ROE | 15.65% | 9.50% | +6.15 个百分点 |
计算过程：
- 优鲜净利率 = 3,600 ÷ 80,000 = 4.50%
- 优鲜总资产周转率 = 80,000 ÷ 56,000 = 1.4286 次
- 优鲜权益乘数 = 56,000 ÷ 23,000 = 2.4348
- 优鲜 ROE = 4.50% × 1.4286 × 2.4348 = 15.65%（校验：3,600 ÷ 23,000 = 15.652%核对无误）
- 味源净利率 = 5,700 ÷ 115,000 = 4.957%
- 味源总资产周转率 = 115,000 ÷ 150,000 = 0.7667 次
- 味源权益乘数 = 150,000 ÷ 60,000 = 2.5000
- 味源 ROE = 4.957% × 0.7667 × 2.5000 = 9.50%（校验：5,700 ÷ 60,000 = 9.50%核对无误）
杜邦拆解的业务翻译
净利率（定价与成本）：
- 味源毛利率高 3.00 个百分点，但管理费用率高 2.00 个、研发费用率高 1.00 个、财务费用率高 0.89 个，合计多花 3.89 个；销售费用率省回 1.50 个
- 净影响 = 3.00 − 3.89 + 1.50 = +0.61 个百分点（税前），× 75% = +0.46 个百分点（税后）
- 校验：味源营业利润率 6.61%，优鲜 6.00%，差 0.61；0.61 × 0.75 = 0.4575 ≈ 0.46（核对无误）
周转率（库存、应收、产能）：
- 优鲜应收周转天数 = 13,600 ÷ 80,000 × 360 = 61.2 天
- 味源应收周转天数 = 22,000 ÷ 115,000 × 360 = 68.9 天
- 优鲜存货周转天数 = 11,200 ÷ 57,600 × 360 = 70.0 天
- 味源存货周转天数 = 28,000 ÷ 79,350 × 360 = 127.0 天
- 优鲜固定资产周转率 = 80,000 ÷ 20,000 = 4.00 次（固定资产占收入 25.0%）
- 味源固定资产周转率 = 115,000 ÷ 78,000 = 1.47 次（固定资产占收入 67.8%）
关键结论：两家公司的差距不在”赚不赚钱”，在”押多少钱”。 味源收入比优鲜高 43.8%（115,000 ÷ 80,000 = 1.4375），但固定资产高 290%（78,000 ÷ 20,000 = 3.90）。
杠杆（融资结构与风险）：
- 优鲜有息负债 ÷ 权益 = 18,000 ÷ 23,000 = 78.3%；权益乘数 2.4348
- 味源有息负债 ÷ 权益 = 70,000 ÷ 60,000 = 116.7%；权益乘数 2.5000
- 利息保障倍数 = EBIT ÷ 利息：优鲜 6,400 ÷ 1,600 = 4.00 倍；味源 10,925 ÷ 3,325 = 3.29 倍
- 味源用了更高的杠杆，却没有换来更高的 ROE——因为它把借来的钱押在了跑不满的产能上。
第二步：ROIC 与 EVA
投入资本计算
| 优鲜食品 | 味源食品 | |
|---|---|---|
| 股东权益 | 23,000 | 60,000 |
| 加：有息负债 | 18,000 | 70,000 |
| 减：超额现金 | 2,500 | 4,000 |
| 投入资本 | 38,500 | 126,000 |
超额现金计算：
- 优鲜：经营所需现金 = 80,000 × 5% = 4,000；超额现金 = 6,500 − 4,000 = 2,500
- 味源：经营所需现金 = 115,000 × 5% = 5,750；超额现金 = 9,750 − 5,750 = 4,000
NOPAT 计算
| 优鲜食品 | 味源食品 | |
|---|---|---|
| 营业利润 | 4,800 | 7,600 |
| 加：利息支出 | 1,600 | 3,325 |
| = EBIT | 6,400 | 10,925 |
| ×（1 − 25%） | × 0.75 | × 0.75 |
| NOPAT | 4,800 | 8,193.75 |
ROIC 与 EVA
| 优鲜食品 | 味源食品 | |
|---|---|---|
| NOPAT | 4,800 | 8,193.75 |
| 投入资本 | 38,500 | 126,000 |
| ROIC | 12.47% | 6.50% |
| 资金成本率 | 8.00% | 8.00% |
| 资本费用（投入资本 × 8%） | 3,080 | 10,080 |
| EVA（NOPAT − 资本费用） | +1,720 | −1,886.25 |
| 净利润 | 3,600 | 5,700 |
| ROE | 15.65% | 9.50% |
验算：
- 优鲜 ROIC = 4,800 ÷ 38,500 = 0.124675 = 12.47%（核对无误）
- 味源 ROIC = 8,193.75 ÷ 126,000 = 0.065030 = 6.50%（核对无误）
- 优鲜 EVA = 4,800 − 3,080 = 1,720（核对无误）
- 味源 EVA = 8,193.75 − 10,080 = −1,886.25（核对无误）
- 交叉校验（用 ROIC − WACC）：38,500 × (12.47% − 8%) = 38,500 × 4.47% = 1,721（四舍五入差异 1 万，可接受，核对无误）
- 交叉校验：126,000 × (6.50% − 8%) = 126,000 × (−1.50%) = −1,890（与 −1,886.25 差 3.75 万，来自 6.503% 与 6.50% 的舍入，核对无误）
结论
味源食品账上赚了 5,700 万（比优鲜多 2,100 万，多 58.3%），净利率 4.96% 也高于优鲜的 4.50%。但它占用了 126,000 万的投入资本，ROIC 只有 6.50%，低于 8% 的资金成本——它去年实际毁灭了 1,886 万的价值。
优鲜食品账上只赚了 3,600 万，但只占用了 38,500 万的投入资本，ROIC 12.47%，创造了 1,720 万的经济利润。
一句话：味源用一块钱资本赚回 6 分半，优鲜用一块钱资本赚回 1 毛 2 分半。谁更会做生意，一目了然——尽管味源的利润表更好看。
第三步：倒推——味源要真正创造价值，必须改善多少？
把 ROIC 拆成两个抓手：
ROIC = NOPAT ÷ 投入资本 =（NOPAT ÷ 收入）×（收入 ÷ 投入资本）
味源当前：
- NOPAT 率（NOPAT ÷ 收入）= 8,193.75 ÷ 115,000 = 7.125%
- 投入资本周转率 = 115,000 ÷ 126,000 = 0.9127 次
- ROIC = 7.125% × 0.9127 = 6.50%（核对无误）
验算：0.07125 × 0.9127 = 0.06503（核对无误）
目标：ROIC ≥ 8.00%
路径 A：只改善 NOPAT 率（投入资本周转率不变 0.9127）
- 需要 NOPAT 率 = 8.00% ÷ 0.9127 = 8.765%
- 需提升 = 8.765% − 7.125% = 1.640 个百分点（相对提升 23.0%）
- NOPAT 需增加 = 115,000 × 1.640% = 1,886 万
- 换算到净利：净利需增加 1,886 × 75%（税后口径）；换个说法，营业利润需增加 1,886 ÷ 0.75 = 2,515 万
- 翻译成业务动作：毛利率提 1.64 个点，或者销售费用率降 1.64 个点，或者两者组合
路径 B：只改善投入资本周转率（NOPAT 率不变 7.125%）
- 需要投入资本周转率 = 8.00% ÷ 7.125% = 1.1228 次
- 需提升 = 1.1228 − 0.9127 = 0.2101 次（相对提升 23.0%）
- 实现方式一：收入增加。需要收入 = 126,000 × 1.1228 = 141,473 万，即增加 26,473 万（+23.0%）
- 实现方式二：投入资本减少。需要投入资本 = 115,000 ÷ 1.1228 = 102,422 万，即减少 23,578 万（−18.7%）
- 具体动作：处置闲置产能（味源产能利用率 58%，若处置 15% 的闲置产线可回收约 11,700 万）、压缩存货（存货周转 127 天 → 95 天，可释放 28,000 × (127−95)÷127 = 7,055 万）、加强应收回收（68.9 天 → 60 天，可释放 22,000 × 8.9÷68.9 = 2,842 万）。三项合计约 21,597 万，接近所需的 23,578 万。
路径 C：两个抓手同时改善（各承担一半）
- （1 + x）² × 6.50% = 8.00% → （1 + x）² = 1.2308 → 1 + x = 1.1094 → x = 10.94%
- NOPAT 率：7.125% → 7.125% × 1.1094 = 7.905%（+0.780 个百分点）
- 投入资本周转率：0.9127 → 0.9127 × 1.1094 = 1.0126 次（+0.0999 次）
- 校验：7.905% × 1.0126 = 8.003% ≈ 8.00%（核对无误）
三条路径对比
| 需要 NOPAT 率 | 需要资本周转率 | 难度评估 | |
|---|---|---|---|
| 现在 | 7.125% | 0.9127 次 | — |
| 路径 A（只提利润率） | 8.765%（+23.0%） | 0.9127 次 | 难：毛利率要提 1.64 个点，等于产品结构整体升级 |
| 路径 B（只提周转率） | 7.125% | 1.1228 次（+23.0%） | 中等：主要靠处置闲置产能和压存货，是管理层能直接推动的 |
| 路径 C（各改善一半） | 7.905%（+10.9%） | 1.0126 次（+10.9%） | 最现实：两边各让一步，压力分散 |
给味源的结论：它的问题不在利润表，在资产负债表。 78,000 万固定资产做 115,000 万收入，产能利用率只有 58%——这意味着 42% 的产能在替空气提折旧。最该动的不是价格，是资产。
第四步：优鲜自己的”新厂决策”演算
王总计划在华东投 1.2 亿建第三条产线，预计投产后：收入增加到 90,000 万，净利增加到 4,500 万。
- 新净利率 = 4,500 ÷ 90,000 = 5.00%（达成王总目标）
- 新投入资本 = 38,500 + 12,000 = 50,500 万
- 新 NOPAT：净利增加 900 万 → EBIT 增加 900 ÷ 0.75 = 1,200 万；新 EBIT = 6,400 + 1,200 = 7,600；新 NOPAT = 7,600 × 0.75 = 5,700 万
- 新 ROIC = 5,700 ÷ 50,500 = 11.29%
- 新 EVA（按 8%）= 5,700 − 50,500 × 8% = 5,700 − 4,040 = 1,660 万
| 现在 | 建新厂后 | 变动 | |
|---|---|---|---|
| 净利率 | 4.50% | 5.00% | +0.50 个百分点（达标） |
| 净利 | 3,600 | 4,500 | +900 |
| ROIC | 12.47% | 11.29% | −1.18 个百分点 |
| EVA | 1,720 | 1,660 | −60 万 |
结论：净利率目标达成了，但 ROIC 和 EVA 都下降了。 这笔投资虽然赚钱（11.29% 仍高于 8% 的资金成本），但它稀释了公司整体的资本效率。
换个条件会怎样（三个敏感性追问）
- 如果新厂投资额从 1.2 亿压到 9,000 万（改用现有厂房改造）：新投入资本 47,500；新 ROIC = 5,700 ÷ 47,500 = 12.00%；新 EVA = 5,700 − 3,800 = 1,900 万（比现在高 180 万）。结论：改造优于新建。
- 如果新厂投产后收入只做到 85,000 万、净利 4,100 万（达产不及预期）：净利率 = 4.82%；新 EBIT = 6,400 + (4,100 − 3,600) ÷ 0.75 = 6,400 + 667 = 7,067；新 NOPAT = 5,300；新 ROIC = 5,300 ÷ 50,500 = 10.50%；新 EVA = 5,300 − 4,040 = 1,260 万（比现在低 460 万）。仍然高于资金成本，但已经明显不划算。
- 临界点反算：新厂的增量投资回报率必须达到多少，才能保证公司整体 ROIC 不下降？ 设新厂带来的增量 NOPAT 为 X，增量投入资本 12,000。要求：（4,800 + X）÷（38,500 + 12,000）≥ 12.47% → 4,800 + X ≥ 50,500 × 12.47% = 6,297 → X ≥ 1,497 万 → 增量投入资本回报率 = 1,497 ÷ 12,000 = 12.47% 结论：新项目自身的 ROIC 必须不低于公司现有 ROIC（12.47%），公司整体 ROIC 才不会下滑。 这个数就是新厂项目的”及格线”——低于 12.47%，就是在稀释；高于 12.47%，才是增厚。 按目前测算的 900 万净利（对应增量 NOPAT 1,200 万），项目自身 ROIC = 1,200 ÷ 12,000 = 10.00%，低于及格线 2.47 个百分点，这就是整体 ROIC 从 12.47% 掉到 11.29% 的原因。
墨叔的三条提炼
一、杜邦三因子，每一项背后都是一组具体的业务动作
净利率背后是定价、成本、费用——毛利率高三个点不等于净利率高三个点，中间隔着四项费用，味源的三个点优势被管理费用和研发吃掉 2.89 个。周转率背后是库存、应收、产能——三样里任何一样压着钱，周转率就掉。权益乘数背后是融资结构与风险——杠杆放大收益也放大亏损，利息保障倍数是它的体检指标。而且净利率和周转率大多数时候互相打架：做高端定制提毛利，必然拖慢周转；做标品走量提周转，必然压低毛利。管理层的活儿是找平衡点，不是把某一项做到最大。
二、ROIC 剥掉了”钱是谁出的”，只看”生意本身赚多少”
NOPAT =（营业利润 + 利息支出）×（1 − 税率），加回利息是为了剔除融资方式的影响。投入资本 = 股东权益 + 有息负债 − 超额现金：只算股东和债主的钱，因为只有这两种钱要回报，应付账款是免费的；超额现金要减掉，因为它躺在银行赚的利息不是经营赚来的，超额比例（通常取收入的 3%–5%）一旦定下就每年不变。判断标准只有一条：ROIC 高于资金成本，才叫创造价值。
三、会计利润为正，不等于经济利润为正
EVA = NOPAT − 投入资本 × 资金成本率 = 投入资本 ×（ROIC − 资金成本率）。味源账上赚 5,700 万，资本费用 10,080 万，实际毁灭 1,886 万——股东把钱放这家公司，不如去买理财。 这就是”会计利润为正但经济利润为负”。ROIC 的实战用法只有一个场景：凡是涉及”押一笔钱进去”的决策（建厂、买线、接要垫资两年的大客户、上要压库存的新渠道），ROIC 是唯一的语言。而且新项目自身 ROIC 必须不低于公司现有 ROIC，否则就是在稀释整体效率——这个”及格线”是投资审批时最该问的一句话。
一页纸工具
ROIC 计算卡（每张投资审批表的第一页）
【1】NOPAT
营业利润 ______
+ 利息支出 ______
= EBIT ______
×（1 − 所得税率） ______
= NOPAT ______
【2】投入资本
股东权益 ______
+ 有息负债（短期借款+长期借款+债券） ______
− 超额现金（货币资金 − 收入×5%） ______
= 投入资本 ______
注：应付账款、预收款、应付薪酬一律不计入（这些是免费的钱）
【3】ROIC 与 EVA
ROIC = NOPAT ÷ 投入资本 = ______%
资金成本率（行业对标取 8%） ______%
资本费用 = 投入资本 × 资金成本率 ______
EVA = NOPAT − 资本费用 = ______
【4】新项目及格线（这一行最容易被漏掉）
新项目自身 ROIC = 增量 NOPAT ÷ 增量投入资本 = ______%
公司现有 ROIC = ______%
判断：新项目 ROIC ≥ 公司现有 ROIC → 增厚
新项目 ROIC < 公司现有 ROIC → 稀释，即使它本身高于资金成本
【5】两个抓手（ROIC 只有这两个旋钮）
ROIC =（NOPAT ÷ 收入）×（收入 ÷ 投入资本）
抓手 A：提 NOPAT 率 → 提价 / 降本 / 压费用
抓手 B：提资本周转率 → 处置闲置资产 / 压存货 / 收应收 / 提产能利用率
向老板提建议的三句话（补数，不推翻目标）
- “王总，5% 的净利率目标我记下了。我建议同时看一个数——ROIC 不低于 12%，这样我们既把利润做上去，也保证不是靠砸钱换来的利润。”
- “味源去年赚 5,700 万，比我们多 2,100 万。但他们用了 12.6 亿的投入资本，ROIC 只有 6.5%，低于 8% 的资金成本——他们去年实际毁灭了 1,886 万的价值。我们赚 3,600 万，用了 3.85 亿资本，创造了 1,720 万。规模上我们不如人家，效率上我们在赢。”
- “这个新厂测算下来自身 ROIC 是 10%，高于 8% 的资金成本，能赚钱；但低于我们现在的 12.47%，会把公司整体 ROIC 拉低 1.18 个点。我的建议不是不投，是把投资额从 1.2 亿压到 9,000 万——改用现有厂房改造，项目 ROIC 能到 13.3%，就从稀释变成增厚了。”
【思考题】
-
（演算题）某公司数据如下。利润表（万元）：营业收入 60,000；营业成本 43,800；销售费用 6,600；管理费用 3,000；研发费用 600；财务费用（全部为利息支出）1,200；所得税率 25%。资产负债表（万元）：货币资金 4,200；应收账款 9,000；存货 7,500；固定资产 26,000；其他资产 5,300；总资产 52,000；有息负债 20,000；无息负债 12,000；股东权益 20,000。要求：（1）计算毛利率、营业利润率、净利率、净利润；（2）计算杜邦三因子与 ROE；（3）按”超额现金 = 货币资金 − 收入 × 5%“计算投入资本，计算 NOPAT、ROIC（资金成本率 8%）与 EVA；（4）判断这家公司是在创造价值还是毁灭价值，并说明理由。
-
（判断题）以下四种说法错在哪里？（a）“我们 ROE 18%，行业第一，说明我们经营能力最强。“（b）“这个项目测算下来内部收益率 10%，高于银行贷款利率 5.5%，所以可以投。“（c）“我们把应付账款账期从 60 天谈到 90 天，占用供应商的钱不用付利息，公司没有成本。“（d）“账上趴着 1.5 亿现金，说明我们很有钱，抗风险能力强。”
-
（归因题）你算出公司 ROIC 从三年前的 14.2% 一路降到今年的 9.1%，而同期净利率基本没变（一直在 5.8% 左右）。请设计一套分析方案（至少四步）找出 ROIC 下降的真正原因，写出每一步你要拆什么数、找谁要数据，以及你预计最可能发现的三类问题。
-
（反思题）回到你自己的岗位。请回答四个问题：（1）你所在公司的 ROE 大概是多少？如果不知道，你能从哪里拿到这个数？（2）你们公司做过的最大的一笔投资（买设备、建厂、开店、上系统）是什么？这笔钱投下去之后，有没有人算过它每年赚回多少？（3）如果明天老板问你”我们去年到底有没有真正赚钱”，你现在的答案是什么，你还缺哪几个数？（4）ROIC 这个工具，你打算用在哪个具体场景上——请写下一个你未来三个月内真会遇到的决策。
【参考答案】
第 1 题
（1）利润表指标
- 毛利 = 60,000 − 43,800 = 16,200 万；毛利率 = 16,200 ÷ 60,000 = 27.00%
- 营业利润 = 16,200 − 6,600 − 3,000 − 600 − 1,200 = 4,800 万；营业利润率 = 4,800 ÷ 60,000 = 8.00%
- 净利润 = 4,800 ×（1 − 25%）= 3,600 万；净利率 = 3,600 ÷ 60,000 = 6.00%
（2）杜邦三因子
- 净利率 = 6.00%
- 总资产周转率 = 60,000 ÷ 52,000 = 1.1538 次
- 权益乘数 = 52,000 ÷ 20,000 = 2.6000
- ROE = 6.00% × 1.1538 × 2.6000 = 18.00%
- 校验：3,600 ÷ 20,000 = 18.00%（核对无误）
- 资产结构校验：4,200 + 9,000 + 7,500 + 26,000 + 5,300 = 52,000（核对无误）；20,000 + 12,000 + 20,000 = 52,000（核对无误）
（3）ROIC 与 EVA
- EBIT = 营业利润 + 利息支出 = 4,800 + 1,200 = 6,000 万
- NOPAT = 6,000 ×（1 − 25%）= 4,500 万
- 经营所需现金 = 60,000 × 5% = 3,000 万；超额现金 = 4,200 − 3,000 = 1,200 万
- 投入资本 = 20,000 + 20,000 − 1,200 = 38,800 万
- ROIC = 4,500 ÷ 38,800 = 11.60%
- 资本费用 = 38,800 × 8% = 3,104 万
- EVA = 4,500 − 3,104 = +1,396 万
（4）判断
这家公司在创造价值，但需要提醒两点。
第一，ROIC 11.60% 高于资金成本 8%，EVA +1,396 万，从资本效率看是健康的。
第二，它的 ROE 18% 有很大的杠杆成分。 权益乘数 2.60，意味着有息负债 20,000 万和权益 20,000 万一样多（有息负债 ÷ 权益 = 100%），比优鲜的 78.3% 还激进。ROE 18% 里有相当一部分是借来的——如果剔除杠杆，ROIC 只有 11.60%。更值得注意的是利息保障倍数 = EBIT ÷ 利息 = 6,000 ÷ 1,200 = 5.00 倍，目前还算安全，但如果收入下滑 20% 而成本刚性，EBIT 可能腰斩，利息保障倍数会掉到 2.5 倍左右，进入警戒区。
第三，这家公司的净利率 6.00% 高于优鲜的 4.50%，但 ROIC 11.60% 低于优鲜的 12.47%——因为它的总资产周转率只有 1.15 次（优鲜 1.43 次）。其中固定资产 26,000 万做 60,000 万收入，固定资产占收入 43.3%，远高于优鲜的 25.0%。它的问题跟味源是同一类：不是不赚钱，是资产偏重。 如果要提 ROIC，最该动的是固定资产效率，不是价格。
第 2 题
（a）错在混淆了”经营能力”和”融资安排”。 ROE 会被杠杆放大，这家公司权益乘数 2.60，有息负债与权益等额。两家经营效率完全一样的公司，借钱多的那家 ROE 一定更高。要验证，就拆开看三个因子：净利率、总资产周转率、权益乘数，看 ROE 高主要是哪一项贡献的；再算一遍 ROIC，剔掉杠杆重新比一次。如果 ROIC 排名远低于 ROE 排名，那”行业第一”就名不副实。
（b）错在用银行贷款利率当资金成本。 银行的钱只是资金来源的一部分，股东的钱也要回报，而且股东承担的风险更高，要求的回报率通常 10%–12%。正确的资金成本是债务成本（税后）和股权成本的加权平均，通常在 8% 左右甚至更高。一个 10% 的项目，用 5.5% 的尺子量是”赚的”，用 8.7% 的尺子量可能就只剩 1.3 个点的安全边际——一旦收入不及预期，立刻变负。 而且项目自身的回报率还要跟公司现有 ROIC 比：低于现有 ROIC 就是在稀释。
（c）错在把”不付利息”当成”没有成本”。 应付账款确实不付利息，但它有三种隐性成本：一是价格成本，供应商愿意给 90 天账期，通常已经在报价里加进去了，你要对比”60 天账期的报价”和”90 天账期的报价”，差额就是这笔账期的真实利息；二是关系成本，账期拉长会挤占供应商的现金流，紧急要货、临时插单、旺季保供的时候人家不优先给你；三是机会成本，你失去了现金折扣（行业里常见”10 天内付款折扣 1%–2%“，折算成年化利率高达 18%–36%，远高于银行贷款）。所以拖账期是融资手段，不是免费午餐。
（d）错在没区分”经营所需现金”和”超额现金”，也没看这些钱在赚多少。 1.5 亿现金，如果其中只有 3,000 万是经营所需，剩下 1.2 亿趴在活期账户上拿 0.3% 的利息，那就是每年损失 1.2 亿 ×（8% − 0.3%）= 924 万的机会成本。这就是为什么要从投入资本里减掉超额现金——不是为了粉饰 ROIC，恰恰相反，是为了暴露这笔钱的低效。正确的做法是：这 1.2 亿要么还掉有息负债（立刻省利息），要么分给股东，要么投到 ROIC 高于 8% 的项目上去。趴在账上不动，是最贵的一种”安全”。
第 3 题
参考分析方案（四步）：
第一步，确认净利率没变是不是真的。 净利率 = 净利 ÷ 收入，三年都在 5.8%，但这里可能藏着结构变化：毛利率降了、费用率也降了，两个抵消。所以要拆到”毛利率 / 销售费用率 / 管理费用率 / 研发费用率 / 财务费用率”五项，逐年对比。数据来源：利润表，以及你自己做的费用率台账。 如果毛利率降了 2 个点而销售费用率也降了 2 个点，那说明公司在”用费用换毛利”，净利率不变是假象。
第二步，拆投入资本周转率，这是 ROIC 下降最可能的来源。 ROIC = NOPAT 率 × 投入资本周转率，既然 NOPAT 率基本没变（净利率没变，税率没变，利息影响单独看），那 ROIC 从 14.2% 掉到 9.1%（降幅 35.9%）几乎全部来自分母。数据来源：资产负债表 + 你自己的台账。 要算三条线：
- 投入资本周转率 = 收入 ÷ 投入资本，看这三年是收入涨得慢还是投入资本涨得快
- 拆到固定资产：固定资产 ÷ 收入，看是不是扩产了但收入没跟上（这是最常见的原因）
- 拆到营运资金：应收周转天数、存货周转天数，看是不是账期放长了、库存积压了
第三步，把投入资本的增长按”项目”拆开。 找出这三年每一笔大额资本支出（买地、建厂、买设备、并购），算每一笔的”投入时间”和”产出时间”。数据来源：固定资产台账、在建工程明细、投资审批单。 这一步最可能发现的问题是：某笔投资在两年前投下去，但对应的产能到现在还没跑起来（在建工程迟迟不转固，或者转固了但利用率低）。
第四步，算每一块资产的”独立回报率”。 如果有分厂、分区域、分产品线的数据，就按块算 ROIC；算不了那么细，至少算两条线：存量资产的 ROIC 和 新增资产的 ROIC。数据来源：分部的收入与资产表（很多公司没有，需要从固定资产台账和产量记录手工搭）。
预计最可能发现的三类问题：
- 产能投产与需求错位——新厂建好了但订单没跟上，固定资产从 X 涨到 2X，收入只涨了 30%。对应动作：处置或转租闲置产线，或者接一些低毛利但能填产能的订单（前提是边际贡献为正）。这类问题在味源身上是固定资产占收入 67.8%、利用率 58%。
- 营运资金失控——为了冲收入放宽账期、增加备货，应收和存货增速远超收入增速。这类问题在优鲜身上已经出现（应收增速 38.8% vs 收入增速 11.1%）。对应动作：账期政策收紧、库存 ABC 分类管理。
- 低效投资沉没在账上——三年前买的一条线、投的一个仓，从来没达到设计产能，但每年照提折旧。对应动作：做一次”资产体检”，把 ROIC 低于资金成本的资产单独列出来，逐个决定是改造、出租还是处置。这一步是最难的，因为处置意味着承认决策失误、要计提减值、当期利润会难看——但也是最值钱的。
第 4 题 （示范回答长什么样）
“（1）我们公司的 ROE 我不知道，从来没有算过。要拿这个数，我需要：资产负债表上的股东权益（这个在报表中直接有）、利润表上的净利润（有）。两个数一除就是。今天回去我就能算出来。我以前觉得 ROE 是上市公司的指标，跟我们没关系——现在明白它是股东判断’把钱放这儿值不值’的唯一尺子，我们虽然不是上市公司，但老板也是股东，他心里一样在算这笔账。
（2）我们做过最大的一笔投资是三年前买的一条进口灌装线，2,800 万。买完之后没有人算过它每年赚回多少。当时买它的理由是’产能不够’，买回来之后产能确实够了，但那两年正好是我们最大的客户订单下滑的时候，这条线一直没跑满。我记得它的利用率大概只有 55% 左右，但这个数从来没有人正式统计过，也没有进过任何一份报告。
（3）如果老板现在问我’去年到底有没有真正赚钱’，我现在的答案是’我不知道，因为我没有算过资本成本’。我缺四个数：一是我们的有息负债总额和利息支出（这个我知道大概，但要精确）；二是我们账上有多少现金是真正经营所需的（这个从来没人定义过）；三是我们的股权成本该怎么估（这个需要跟老板确认他的期望回报率）；四是那 2,800 万的灌装线，如果按现在的利用率算，它的独立 ROIC 是多少。
（4）ROIC 我打算用在明年的经销商仓库投资决策上。公司现在在讨论要不要在西南区自建一个 3,000 平的冷藏仓，投资大概 1,500 万，理由是现在的第三方仓储费一年要 380 万，四年就能回本。这个’四年回本’的说法就是典型的回收期思维——它没算这 1,500 万每年的资金成本（按 8% 就是 120 万），也没算仓库本身的折旧和运营人员。我打算按这一章的模板算一遍：增量 NOPAT 是多少（省下的仓储费加损耗降低，减去新增的折旧和人工）、增量投入资本是多少 1,500 万、项目自身 ROIC 是多少、跟公司现有 ROIC 比是高还是低。如果算出来项目 ROIC 低于公司现有水平，我的建议就会从’自建’改成’租’，或者’先租三年看量再说’。 这个决策三个月内一定会提上会，我这次要带着算好的数去。”