第12章 差异分析：别再说”超支了”
引子：一个真实的下午
7 月 12 号，周五下午两点半，优鲜食品二季度经营分析会。
小林提前三天就开始做那张表。她从 ERP 里把 Q2 的材料、人工、制造费用全导出来，跟预算一列一列对齐，做了 18 页。她自己觉得这份东西挑不出毛病：每个科目都有实际、有预算、有差异额、有差异率，差异超过 10% 的她还特意标了红。材料成本那一页，她甚至把数字核对了三遍，跟总账一分不差。
轮到她讲。她翻到第 7 页，念：“材料成本实际 3,756.6 万，预算 3,540 万，超支 216.6 万，超支率 6.1%。主要原因是猪肉和面粉价格上涨。”
张总监头都没抬：“猪肉涨了多少？”
“一斤涨了差不多一块。”
“所以我们该干嘛？”
小林卡住了。她低头看自己的表，那张表上确实没有”该干嘛”这一栏。
“所以呢？“张总监又问了一遍。
王总把笔记本合上，说了一句让小林记了很久的话：“小林，你这份表写着写着，就把自己写没了。”
散会以后老周拍拍她肩膀，说没事，下次把差异率算细点。小林回到工位上，盯着屏幕上那四列——实际、预算、差异额、差异率——突然有点委屈：她明明算了三天，一个数都没错。
她不知道的是，错就错在”一个数都没错”。
对谈
那天晚上八点多，小林抱着笔记本去找墨叔。墨叔正在收拾东西准备走，看她一脸不服，把包放下了。
墨叔：先别急着说委屈。你先回答我一个问题——你那张表上，“材料成本超支 216.6 万”这句话，是在描述一个现象，还是给出了一个原因？
小林：当然是原因啊，材料涨价了嘛。
墨叔：那我再问一层：涨了多少？
小林：……
墨叔：一片沉默就是答案。你的表上写了”涨价”，但没写涨价带来了多少万。216.6 万里，有多少是涨价？有多少是我们多用了？有多少是我们多生产了？有多少是我们产品结构变了？你一样都答不出来，那”涨价”两个字就不是原因，是一个逃避用的词。
小林（声音小了点）：可是……实际减预算不就是差异吗，我还能怎么算？我们教材上就这么教的。
墨叔：教材教的是”算出差异”，没教你”解释差异”。这是两门功课。你现在处在第一层。我问你，差异分析一共有几层？
小林：不就是……一层吗？
墨叔：三层。第一层叫算出来，你已经会了。第二层叫拆开，把一个总数拆成几个互不重叠的部分。第三层叫归因，把每一部分挂到一个具体的责任人、一个具体的动作上。你做完第一层就交卷了，所以王总说你把自己写没了——因为前两层谁都能做，第三层才需要你这个人。
小林：那……怎么拆？
墨叔：你先告诉我，材料成本这个数，是怎么来的？
小林：用量乘以单价啊。
墨叔：对。那成本变了，最多有几种可能？
小林：用多了，或者贵了。
墨叔：还有第三种呢？
小林：……（想了很久）买的东西不一样了？
墨叔：好，你比你自己以为的懂得多。还有第四种——我们生产的量变了。四个来源：量差、价差、结构差、效率差。这四个口袋，得把 216.6 万一分不剩地装进去，不能剩下一点掉在地上。
小林：可是我从小到大数学就一般，这种分解是不是特别难……
墨叔：我给你讲个买菜的。
墨叔：周末你家来六个人吃饭，你预算买三斤排骨，三十块一斤，九十块。结果来了八个人，你买了四斤二两，三十五一斤。你掏了一百四十七块。比预算多了五十七块。
小林：这我知道，多来了两个人嘛。
墨叔：好，那我拆给你看。多来的两个人，按原计划每人半斤、三十块一斤，应该多花三十块——这叫量差。剩下的一斤二两，是”来了八个人之后还多买的”，按三十块一斤算是十八块——这叫效率差，也叫单耗差，你每人多买了。最后，一斤涨了五块，四斤二两一共多掏二十一塊——这叫价差。三十加十八加二十一，是不是六十九？
小林：等等，六十九？可是实际只多了五十七啊。
墨叔：你再算算。
小林：三十五乘四点二是……一百四十七。九十。差五十七。
墨叔：那我哪里算错了？
小林（拿过纸笔）：量差……多两个人，一人半斤，就是一斤，一斤三十块，是三十。效率差……八个人按半斤应该是四斤，实际买了四斤二两，多二两，二两是六块，不是十八！六块。价差……五块乘四斤二两，二十一。三十加六加二十一，五十七。对上了。
墨叔：看，你自己会拆。刚才我故意把效率差按”八个人的标准”算错了——我应该按”实际人数八人应该买四斤”来算，多出的二两才是真多买的。这个坑我见过十个财务九个跳：效率差的分母是”实际业务量下应该耗用多少”，不是”预算业务量下应该耗用多少”。 量差用一个基准，效率差用另一个基准，两个基准之间差的那部分，就是量差吃掉的。
小林：哦……所以”实际减预算”这一个减法，其实要分成好几个减法来做。
墨叔：对。而且要记住一条规矩：价差乘以的是实际用量，效率差乘以的是标准价格。 这个顺序不能反。为什么？你反过来想想看。
小林：如果效率差乘实际价格……那价格变动的影响就跑到效率差里去了？
墨叔：聪明。价差乘实际用量，意思是”因为涨价，我实际买的这些货多掏了多少钱”，这是采购真实感受到的痛。效率差乘标准价格，意思是”如果我多用/少用的这些料按原价算，是多少钱”，这是生产能控制的部分。两个人的账要分开记，不然开会的时候采购和生产会互相甩锅。
小林：那结构差呢？买菜的例子里好像没有。
墨叔：你买排骨的时候，摊主说今天后段肉没了，只有肋排，一斤贵五块。你买了四斤二两肋排。这时候多花的钱，是价差还是结构差？
小林：……是结构差？因为买的东西不一样了？
墨叔：对一半。结构差是”东西没变贵，但我买的组合变了”。同样是排骨，肋排一直比后段肉贵五块，这个差价本来就存在，不是今天涨的。你因为没得选多买了肋排，多花的钱叫结构差，这部分通常不是采购的错，是供应端或者配方端的问题。而如果肋排今天从三十五涨到四十，那五块才叫价差，才是采购的谈判问题。
小林：所以在我们公司……猪肉分四号肉和碎肉？
墨叔：你们采购单上不是写着吗。四号肉和碎肉的差价一直存在，这个月碎肉比例从四成提到五成，均价降了五百块——这是结构差；同时四号肉本身从两万四涨到两万五千六，这是价差。两件事，两个责任人，两种应对办法。
小林：我好像有点懂了。那……拆完之后呢？
墨叔：你先别急着往下走。我再问你一个更要命的问题：这 216.6 万超支，是好事还是坏事？
小林：当然是坏事啊，超支了嘛。
墨叔：我们这个季度卖了多少？
小林：Q2 收入 2.1 亿，比预算多了 1,800 多万。
墨叔：多卖了 1,800 万，多花了 216 万。你觉得呢？
小林……（愣住）好像……也不完全是坏事？
墨叔：记住一句话，有利差异不一定是好事，不利差异不一定是坏事。 这句话你先背下来，后面慢慢体会。采购把单价压下去 5%，是有利差异，但他可能是换了劣质原料，次品率从 2% 涨到 3%，返工费和退货赔款一起涨上来，最后净亏。反过来，产量超预算导致材料总成本上升，这是”不利差异”，但单位成本其实是降的，因为固定费用摊薄了。
小林：那我怎么判断？
墨叔：两条。第一条，看差异的方向和规模是不是匹配。收入多 1,800 万、成本多 216 万，边际贡献率 88%，这叫良性。收入多 200 万、成本多 216 万，这叫灾难。第二条，看这个差异能不能被第二个人复述出来。如果只有你自己说得清为什么，别人复述不了，那它大概率不是原因，是借口。
小林：墨叔，我有个问题。（犹豫了一下）我们做差异分析，最后到底要给谁看？每次开会，张总监说”你们财务就知道卡费用”，李厂长说”产能就得吃饱，闲着更亏”，我一张嘴就有人怼。
墨叔：你知道他们为什么怼你吗？
小林：因为我说了他们不爱听的数？
墨叔：不是。因为你给的是数字，不是账本。数字是”材料超支 216 万”，账本是”这 216 万里，你背 37 万，他背 25 万，我背 0 万”。你把账本摆出来，他们就不好意思怼你了——因为怼你等于当着所有人的面承认自己那 37 万背得冤枉或者不冤枉。
小林：……（小声）可是万一我归因归错了，那不是更惨。
墨叔：所以我教你第三个层次。归因不是拍脑袋，是有一条链的：差异 → 科目 → 动作 → 人。举个你现在就能用的例子：材料单耗从 0.20 吨涨到 0.203 吨。这是差异。对应科目是猪肉。往下追动作——为什么单耗涨了？可能是投料不准、可能是次品返工、可能是新工人不熟练。再往下追人——投料不谁是班组长，次品返工是谁的配方，新工人是谁招的。你不追到”动作”这一层，就永远只能写”其他”。
小林：“其他”……我表上确实有个”其他差异”47 万。
墨叔：来，我们看看这 47 万。（拿过她的表）
小林（有点紧张）：那是因为有些数对不上……
墨叔：对不上就写”其他”，这是财务最要命的一个坏习惯。你写”其他”，等于告诉所有人”这部分我放弃了”。而业务看到”其他”，第一反应不是”小林算不出来”，是”这 47 万可以不算数”。我给你定个规矩：差异分析表里出现”其他”两个字，这张表就不能出你的门。
小林：那对不上怎么办？
墨叔：继续追。我给你一个笨办法，但百试百灵：把”其他”这一坨，按时间拆到月，看它集中在哪个月；按工厂拆，看它在华东还是华南；按仓库拆，看它挂在哪个料号上。拆三次，八成的”其他”都会现形。我当年在一家公司做成本，有一笔”其他”挂了两年没人动，我拆到料号，发现是三年前一次试产剩下的边角料一直在账上躺着，价值 120 万，早就该报废了。那年我把这笔销了，当年利润一下子少了 120 万，老板差点把我开了。
小林：那不是……反而害了自己？
墨叔：短期是。长期是，从那以后全公司的厂长都知道，成本表上的每一个数都有人盯着，没人再敢往”其他”里塞东西。会计记录已经发生的事，财务影响还没发生的事。 你销那 120 万，是记录；从此没人敢乱塞，是影响。
小林（沉默了一会儿）：墨叔，我还有一个担心。我把差异归因到采购头上，赵经理跟供应商关系那么深，我一个做账的去说他，合适吗？
墨叔：你觉得你在说他？
小林：……难道不是？
墨叔：你在说那批货。你要是当面说”赵经理你采购价太高了”，他能跟你吵三天。你要是说”赵经理，这个季度四号肉从两万四涨到两万五千六，涨了 6.7%，我想跟你对一下，是市场行情还是供应商换了一家？如果是行情，我们下季度的预算基准是不是该调？如果是换了供应商，那我想看看是质量条款变了还是付款账期变了”——他只会觉得你专业。
小林：……（掏出笔）我记一下。
墨叔：记什么？
小林：记您刚才那段话的句式。
墨叔（乐了）：你总算开窍了一点点。但我说的不重要，重要的是你下次开会之前，得先去找赵经理对一遍，让他自己说出原因。你带着”我已经算出来了”去，是审问；你带着”我算出来一个数，但我不确定对不对，想跟你核对”去，是请教。请教不花钱，还能要到信息。
小林：最后一个问题。四个口袋——量、价、结构、效率——是不是所有差异都能这么拆？
墨叔：变动成本可以。固定成本要小心。
小林：固定成本怎么了？
墨叔：固定成本的总额差异，大部分时候只有一个来源：预算做错了。折旧这个月多提了 8 万，不是因为这个月发生了什么，是因为年初买设备的时候预算漏了。这时候你做再多分解也没用，你要做的是回去改预算逻辑。所以我给你一句话：变动成本的差异值得拆，固定成本的差异值得追，但追的方向不一样——一个往前追动作，一个往后追预算。
小林：那制造费用里的水电呢？
墨叔：水电是半变动的。它有跟产量走的部分，也有开不开机器都要出的部分。你们华东厂产能利用率 65%，华南厂 48%，两个厂的水电弹性完全不一样。你在华东厂砍水电，砍的是变动部分；在华南厂砍水电，砍的可能是”维持设备待机”的钱，砍多了下次开机要花更多。这个我们后面讲本量利和产能的时候再展开，你现在先记住：看到固定成本，先问一句”这个月发生了什么新事”，没有新事就别硬拆。
小林：好。
墨叔：最后送你三个字的检查口诀：分得尽、落得下、说得清。 分得尽——四个口袋加起来必须等于总差异，一分不差；落得下——每一块钱都能找到一个名字；说得清——那个人听到之后，能自己复述一遍为什么这钱该他背。三条都过了，你那张表才有资格进会议室。
小林：……那我这 18 页，是不是可以删到 3 页？
墨叔：删到 1 页。剩下的 17 页放附件，有人问再翻。
小林（苦笑）：那我之前三天白干了。
墨叔：没白干。你这三天把第一层做扎实了，第一层是第二层第三层的地基。很多人连第一层都做不平。你现在差的只是往上盖。
演算台
题目
优鲜食品华东厂 Q2 材料成本与人工成本差异完整分解，并把 238 万超支归因到具体责任方。
已知条件
标准（年初制定，每吨成品）
| 材料 | 标准单耗 | 标准单价 | 标准金额 |
|---|---|---|---|
| 猪肉 | 0.200 吨 | 22,000 元/吨 | 4,400 元 |
| 面粉 | 0.350 吨 | 3,200 元/吨 | 1,120 元 |
| 包材 | 1.000 套 | 380 元/套 | 380 元 |
| 材料小计 | 5,900 元 | ||
| 人工 | 12.0 小时 | 32.00 元/小时 | 384 元 |
| 单位标准成本 | 6,284 元 |
猪肉标准价 22,000 元/吨的构成：四号肉 60% @ 24,000 元/吨 + 碎肉 40% @ 19,000 元/吨，加权 14,400 + 7,600 = 22,000 元。
预算：产量 6,000 吨。
- 材料预算 = 6,000 × 5,900 = 35,400,000 元（3,540 万）
- 人工预算 = 6,000 × 384 = 2,304,000 元（230.4 万）
- 合计预算 = 37,704,000 元（3,770.4 万）
实际（Q2）
产量 6,250 吨。其中销量增加 210 吨，库存增加 40 吨。
| 材料 | 实际单耗 | 实际单价 | 实际单位金额 |
|---|---|---|---|
| 猪肉 | 0.203 吨 | 22,200 元/吨 | 4,506.60 元 |
| 面粉 | 0.348 吨 | 3,240 元/吨 | 1,127.52 元 |
| 包材 | 1.000 套 | 365.88 元/套 | 365.88 元 |
| 材料小计 | 6,000.00 元 |
猪肉实际均价 22,200 元/吨的构成：四号肉 50% @ 25,600 元/吨 + 碎肉 50% @ 18,800 元/吨，加权 12,800 + 9,400 = 22,200 元。
人工：实际单耗 12.8 小时/吨，实际工资率 32.30 元/小时，实际单位人工 = 12.8 × 32.30 = 413.44 元。
- 材料实际成本 = 6,250 × 6,000.00 = 37,500,000 元
- 人工实际成本 = 6,250 × 413.44 = 2,584,000 元
- 实际合计 = 40,084,000 元
总差异 = 40,084,000 − 37,704,000 = 2,380,000 元（超支 238.0 万）
第一步：量差（业务量差异）
量差 = （实际产量 − 预算产量）× 单位标准成本
- 材料量差 = 250 × 5,900 = 1,475,000 元
- 人工量差 = 250 × 384 = 96,000 元
- 量差合计 = 1,571,000 元
再按”这 250 吨到底是谁要的”往下拆：
- 销量增加部分 = 210 × 6,284 = 1,319,640 元 → 归销售
- 库存增加部分 = 40 × 6,284 = 251,360 元 → 归生产计划
校验：1,319,640 + 251,360 = 1,571,000 元（核对无误）
第二步：材料效率差（单耗差）
效率差 = （实际单耗 − 标准单耗）× 标准单价 × 实际产量
| 材料 | 单耗差 | × 标准价 | 单位效率差 | × 6,250 吨 | 金额 |
|---|---|---|---|---|---|
| 猪肉 | 0.203 − 0.200 = +0.003 吨 | 22,000 | +66.00 元 | +412,500 | |
| 面粉 | 0.348 − 0.350 = −0.002 吨 | 3,200 | −6.40 元 | −40,000 | |
| 包材 | 1.000 − 1.000 = 0 | 380 | 0.00 元 | 0 | |
| 合计 | +59.60 元 | +372,500 |
验算：66.00 × 6,250 = 412,500；−6.40 × 6,250 = −40,000；412,500 − 40,000 = 372,500（核对无误）
第三步：材料价差（含采购结构差）
价差 = （实际单价 − 标准单价）× 实际单耗 × 实际产量
| 材料 | 单价差 | × 实际单耗 | 单位价差 | × 6,250 吨 | 金额 |
|---|---|---|---|---|---|
| 猪肉 | 22,200 − 22,000 = +200 元/吨 | 0.203 | +40.60 元 | +253,750 | |
| 面粉 | 3,240 − 3,200 = +40 元/吨 | 0.348 | +13.92 元 | +87,000 | |
| 包材 | 365.88 − 380 = −14.12 元/套 | 1.000 | −14.12 元 | −88,250 | |
| 合计 | +40.40 元 | +252,500 |
验算：40.60 × 6,250 = 253,750；13.92 × 6,250 = 87,000；−14.12 × 6,250 = −88,250；253,750 + 87,000 − 88,250 = 252,500（核对无误）
把猪肉价差 253,750 再拆成”结构差”和”纯价差”：
-
结构差 = （实际结构按标准价 − 标准结构按标准价）× 实际单耗 × 实际产量
- 实际结构按标准价 = 50% × 24,000 + 50% × 19,000 = 12,000 + 9,500 = 21,500 元/吨
- 标准结构按标准价 = 60% × 24,000 + 40% × 19,000 = 14,400 + 7,600 = 22,000 元/吨
- 每吨结构差 = 21,500 − 22,000 = −500 元/吨
- 金额 = −500 × 0.203 × 6,250 = −634,375 元（有利：多用了便宜的碎肉）
-
纯价差 = Σ（各等级实际价 − 各等级标准价）× 实际占比 × 实际单耗 × 实际产量
- 四号肉：（25,600 − 24,000）× 50% = +800 元/吨
- 碎肉：（18,800 − 19,000）× 50% = −100 元/吨
- 每吨纯价差 = 800 − 100 = +700 元/吨
- 金额 = 700 × 0.203 × 6,250 = +888,125 元（不利）
校验：−634,375 + 888,125 = 253,750 元（核对无误）
第四步：人工差异
- 效率差 = （实际工时单耗 − 标准工时单耗）× 标准工资率 × 实际产量 = （12.8 − 12.0）× 32.00 × 6,250 = 0.8 × 32 × 6,250 = +160,000 元
- 工资率差 = （实际工资率 − 标准工资率）× 实际工时单耗 × 实际产量 = （32.30 − 32.00）× 12.8 × 6,250 = 0.30 × 12.8 × 6,250 = +24,000 元
- 人工量差 = 96,000 元（已算）
- 人工差异合计 = 96,000 + 160,000 + 24,000 = 280,000 元
校验：单位人工超支 = 413.44 − 384 = 29.44 元；29.44 × 6,250 = 184,000；184,000 + 96,000 = 280,000（核对无误）
第五步：汇总与归因
| 来源 | 金额（元） | 占比 | 责任方 |
|---|---|---|---|
| 量差（销量增加 210 吨） | 1,319,640 | 55.4% | 销售（张总监） |
| 量差（库存增加 40 吨） | 251,360 | 10.6% | 生产计划（李厂长） |
| 材料效率差 | 372,500 | 15.7% | 生产（李厂长） |
| 人工效率差 | 160,000 | 6.7% | 生产（李厂长） |
| 材料价差（含结构差） | 252,500 | 10.6% | 采购（赵经理） |
| 人工工资率差 | 24,000 | 1.0% | 人事/生产 |
| 合计 | 2,380,000 | 100.0% |
校验：1,319,640 + 251,360 + 372,500 + 160,000 + 252,500 + 24,000 = 2,380,000（核对无误）
材料差异合计 = 1,475,000 + 372,500 + 252,500 = 2,100,000 元 人工差异合计 = 96,000 + 160,000 + 24,000 = 280,000 元 2,100,000 + 280,000 = 2,380,000（核对无误）
第六步：这个”有利差异”到底是不是好事
采购把碎肉比例从 40% 提到 50%，账面省了 634,375 元，看起来是一场漂亮的降本。但把它引发的连锁反应一起算进来：
| 项目 | 金额（元） | 说明 |
|---|---|---|
| 采购结构差（省） | −634,375 | 多用便宜碎肉 |
| 材料单耗上升 | +412,500 | 猪肉单耗 0.200 → 0.203 吨 |
| 次品返工人工 | +134,400 | 4,200 小时 @ 32 元，已含在人工效率差 160,000 内 |
| C 端退货毛利损失 | +140,600 | 退货 38 万元 × C 端毛利率 37% |
| 净影响 | +53,125 | 净不利 |
验算：412,500 + 134,400 + 140,600 = 687,500；687,500 − 634,375 = 53,125 元
结论：这场降本，账面省了 63.4 万，实际净亏 5.3 万，还搭进去一次客户投诉和品牌损伤。
换个条件会怎样（敏感性追问）
如果采购不动结构，维持四号肉 60%、碎肉 40%：
- 猪肉实际均价 = 60% × 25,600 + 40% × 18,800 = 15,360 + 7,520 = 22,880 元/吨
- 猪肉价差 = （22,880 − 22,000）× 0.203 × 6,250 = 178.64 × 6,250 = 1,116,500 元
- 比实际的 253,750 元多花 862,750 元
但同时，单耗、返工、退货三项假设回到正常水平，可省 412,500 + 134,400 + 140,600 = 687,500 元。
净：862,750 − 687,500 = 175,250 元，比”换碎肉”方案更差。
所以真正的结论不是”不该换碎肉”，而是”换碎肉这件事没有配套动作”。 采购省下的 63.4 万里，应该拿出一部分去做供应商质量条款、去做配方微调、去做投料标准修订。采购一个人省钱，生产和销售两个人埋单——这才是这笔账的病根。
墨叔的三条提炼
一、四个口袋，分得尽才算数
任何变动成本的总差异，都必须能装进量差、价差、结构差、效率差这四个互不重叠的口袋里，一分不剩。量差用预算量与实际量的差乘单位标准成本；效率差用（实际单耗 − 标准单耗）乘标准价；价差用（实际价 − 标准价）乘实际耗用量。效率差的分母是”实际业务量下的应耗量”，不是”预算业务量下的应耗量”——这个基准搞错，量差和效率差会互相污染。算完必须做一次加总校验，等于总差异才算过。
二、拆开只是第二层，第三层是归因
差异分析的产出不是一张差异表，是一张分赃表。每一块钱都要挂到一个具体的名字上，而且这个人对这一块钱有实际影响力。归因的路径是”差异 → 科目 → 动作 → 人”。追不到”动作”这一层的，就不能写”其他”。你表上出现”其他”两个字，等于当众宣布这部分你已经放弃了，从此所有不好解释的数都会往里钻。
三、有利和不利，要放在业务链条里判
单个科目上的有利差异，放在整条链上看可能是净亏。采购压价省的钱，可能变成生产的次品、销售的退货、品牌的折价。所以判断一笔差异好不好，至少要看两件事：一是它和收入/毛利的变动是否匹配，二是有没有把下游的连锁成本一起算进来。BP 的价值就在这里——你是唯一一个能同时看到采购账、生产账和销售账的人。
一页纸工具
差异分析五步表（每张差异表都按这个顺序做）
第 0 步 锁定总差异
实际 − 预算 = ______ 元（写清楚正负号代表什么：成本正数=超支）
第 1 步 量差
（实际业务量 − 预算业务量）× 单位标准成本 = ______
再问一句：多出来的量，卖出去了还是变成库存了？
第 2 步 效率差
（实际单耗 − 标准单耗）× 标准价 × 实际业务量 = ______
（人工：实际工时单耗 − 标准工时单耗）× 标准工资率 × 实际业务量
第 3 步 价差
（实际价 − 标准价）× 实际耗用量 = ______
（人工：实际工资率 − 标准工资率）× 实际总工时）
第 4 步 结构差（有替代关系时才拆）
（实际结构按标准价 − 标准结构按标准价）× 实际总量 = ______
第 5 步 加总校验 + 归因
四步之和 ?= 总差异（不等就是没拆完，不许写"其他"）
每一项后面写：谁 + 什么动作 + 下个月怎么办
开会时的三句话（把”审问”变成”请教”）
- “我算出来一个数，但我不确定口径对不对，想先跟您核对一下。”
- “这笔差异我拆到××这一层就拆不下去了，您这边能不能帮我看看是哪个环节的问题？”
- “如果下个月这个数还是这样，您觉得我们该动的是××还是××？”
【思考题】
-
（演算题）优鲜食品华南厂 Q3 的资料如下。标准（每吨成品）：A 料 0.50 吨 @ 6,000 元 = 3,000 元；B 料 0.40 吨 @ 4,500 元 = 1,800 元；包材 1.00 套 @ 1,000 元 = 1,000 元；材料小计 5,800 元。人工 10.0 小时 @ 30.00 元 = 300 元。预算产量 4,000 吨。实际：产量 4,200 吨；A 料实耗 0.494 吨/吨 @ 6,300 元/吨；B 料实耗 0.410 吨/吨 @ 4,400 元/吨；包材实耗 1.02 套/吨 @ 980 元/套；人工实耗 10.6 小时/吨 @ 31.00 元/小时。要求：（1）分别算出材料与人工的量差、效率差、价差、工资率差；（2）算出总差异；（3）按销售、生产、采购、人事四类责任方归因，列出金额与占比。
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（判断题）以下四个差异，分别是”看起来有利其实不利”还是”看起来不利其实有利”？请各举一个你所在的公司可能发生的例子，并说明你会去查哪三个数来验证。（a）采购单价同比下降 5%；（b）产量超预算 12% 导致材料总成本超支；（c）差旅费同比下降 30%；（d）单位人工成本同比下降 8%。
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（归因题）你做完差异分析，发现”材料效率差 +53 万”，生产总监说这是采购换了便宜原料导致的，采购经理说这是生产线上新工人不熟练导致的。请设计一套追问方案（至少四步），把这笔钱在两人之间分清楚，并写出你分别要向谁要哪几张单据。
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（反思题）回到你自己的岗位，找出你上个月做过的一张差异表（或者预算执行表）。回答四个问题：这张表上最大的一笔差异是多少？它属于量、价、结构、效率中的哪一类，还是根本没拆过？这笔差异你能说出一个具体的责任人和一个具体的动作吗？如果不能，你打算明天去找谁、问哪句话？
【参考答案】
第 1 题
（1）材料差异
单位实际材料成本： A 料 = 0.494 × 6,300 = 3,112.20 元 B 料 = 0.410 × 4,400 = 1,804.00 元 包材 = 1.02 × 980 = 999.60 元 合计 = 3,112.20 + 1,804.00 + 999.60 = 5,915.80 元 单位超支 = 5,915.80 − 5,800 = 115.80 元
材料量差 = (4,200 − 4,000) × 5,800 = 200 × 5,800 = 1,160,000 元
材料效率差： A 料 = (0.494 − 0.500) × 6,000 = −36.00 元/吨 B 料 = (0.410 − 0.400) × 4,500 = +45.00 元/吨 包材 = (1.02 − 1.00) × 1,000 = +20.00 元/吨 单位效率差合计 = −36 + 45 + 20 = +29.00 元/吨 金额 = 29.00 × 4,200 = 121,800 元
材料价差： A 料 = (6,300 − 6,000) × 0.494 = +148.20 元/吨 B 料 = (4,400 − 4,500) × 0.410 = −41.00 元/吨 包材 = (980 − 1,000) × 1.02 = −20.40 元/吨 单位价差合计 = 148.20 − 41.00 − 20.40 = +86.80 元/吨 金额 = 86.80 × 4,200 = 364,560 元
材料差异合计 = 1,160,000 + 121,800 + 364,560 = 1,646,360 元 校验：单位超支 115.80 × 4,200 = 486,360；486,360 + 1,160,000 = 1,646,360（核对无误）
人工差异： 人工量差 = 200 × 300 = 60,000 元 人工效率差 = (10.6 − 10.0) × 30.00 × 4,200 = 18.00 × 4,200 = 75,600 元 工资率差 = (31.00 − 30.00) × 10.6 × 4,200 = 10.60 × 4,200 = 44,520 元 人工差异合计 = 60,000 + 75,600 + 44,520 = 180,120 元 校验：单位人工实际 = 10.6 × 31.00 = 328.60 元；单位超支 = 28.60 元；28.60 × 4,200 = 120,120；120,120 + 60,000 = 180,120（核对无误）
（2）总差异 = 1,646,360 + 180,120 = 1,826,480 元（超支 182.65 万）
（3）归因
| 责任方 | 构成 | 金额（元） | 占比 |
|---|---|---|---|
| 销售/计划 | 材料量差 1,160,000 + 人工量差 60,000 | 1,220,000 | 66.8% |
| 生产 | 材料效率差 121,800 + 人工效率差 75,600 | 197,400 | 10.8% |
| 采购 | 材料价差 364,560 | 364,560 | 20.0% |
| 人事 | 工资率差 44,520 | 44,520 | 2.4% |
| 合计 | 1,826,480 | 100.0% |
校验：1,220,000 + 197,400 + 364,560 + 44,520 = 1,826,480（核对无误） 占比：1,220,000 ÷ 1,826,480 = 66.8%；197,400 ÷ 1,826,480 = 10.8%；364,560 ÷ 1,826,480 = 20.0%；44,520 ÷ 1,826,480 = 2.4%
补充提示：A 料单价涨了 5% 但单耗降了 1.2%，价差 +148.20 元/吨、效率差 −36.00 元/吨，净 +112.20 元/吨。这里要警惕 A 料是不是换了规格——单价涨、单耗降，往往是”买贵了好料”，需要去查采购订单上的料号有没有变。另外材料量差占了近三分之二，第一件要做的事不是追责任，而是去核对这 200 吨增量里，卖掉了多少、变成库存多少。
第 2 题
（a）采购单价同比降 5%——看起来有利，很可能不利。典型情形：换低价供应商，原料品质下降，次品率和退货上升。要查的三个数：同期次品率、同期返工工时、同期客户退货金额（按毛利口径折算）。把三项加总跟省下的采购金额比，净额才是真相。第 12 章演算台里优鲜食品那笔，账面省 63.4 万，三项代价 68.75 万，净亏 5.3 万。
（b）产量超预算 12% 导致材料总成本超支——看起来不利，其实有利。因为单位固定成本被摊薄了。要查的三个数：同期收入增幅、单位产品固定制造费用（本期的和预算的）、产销率（产量的增量里有多少变成销量而不是库存）。如果产量增 12% 而销量只增 3%，那多出来的 9% 躺在仓库里，就不是好事了，占用的现金和跌价风险要单算。
（c）差旅费同比降 30%——看起来有利，需要验证。可能是真的省了（线上拜访替代出差），也可能是该跑的客户没跑、新客户开发停滞。要查的三个数：同期新客户数量、同期客户拜访次数、同期在手订单/下季度预测收入。差旅费是典型的”滞后指标”——这个月省的钱，下个季度才在收入上显形。
（d）单位人工成本同比降 8%——看起来有利，多半有坑。常见原因是大量使用派遣工或临时工替代正式工，小时工资低但效率低、质量差。要查的三个数：单位产品工时（不是单位人工成本）、一次合格率、正式工与派遣工的占比变化。如果单位工时上升而单位人工成本下降，说明省钱省在了效率上，是假降本。
第 3 题
参考追问方案（四步）：
第一步，把”效率差 53 万”按月、按产线、按班次拆开。如果它集中在某一条产线或某一个班次，就基本排除了”全厂性原料问题”，指向人和设备；如果均匀分布在所有产线，才可能是原料。这一步不需要找任何人，自己从 ERP 里导明细就能做。
第二步，做一次”同期对照”。找出去年同期或者上季度，同一条产线、同一批工人、用老供应商原料时的单位单耗。如果老原料下单位单耗是 0.200、新原料下是 0.203，那么原料因素贡献 0.003 ÷ 0.003 = 100%？不一定——还要看新工人的时间段。如果新工人是 5 月才上岗，那就把 4 月（老工人+新原料）和 5-6 月（新工人+新原料）分开算：4 月单耗升 0.001，5-6 月单耗升 0.003，那么原料因素约 0.001，人的因素约 0.002。这样 53 万就能按 1:2 拆成约 17.7 万和 35.3 万。
第三步，要单据。向生产要：投料记录（每一班的领料单和退料单）、次品返工工时台账（要区分返工工时和正常工时）、新工人上岗培训记录。向采购要：供应商变更审批单、新原料的质检报告（检验批次、水分含量、出成率）、采购合同里的质量条款。
第四步，做一次现场验证，把两方拉到一起。不要当裁判，当记录员。会上的问题只有三个：这批料的出成率报告是多少？新工人上岗有没有做过考核？如果现在换回老供应商，单耗能回到多少？三个问题问完，通常不用你下结论，他们自己会分出来。
最后落成的产出是：材料效率差 53 万 = 原料因素 17.7 万（采购背）+ 人员因素 35.3 万（生产背），并附一句下月动作：采购重新谈判质量条款，生产把新工人考核纳入上岗前置条件。
第 4 题 （示范回答长什么样）
“我上个月做的是《6 月管理费用预算执行表》，最大的一笔差异是’办公费超支 12.6 万，超支率 42%’。
这一笔我根本没拆过，四列里只有’实际 42.6 万、预算 30 万、差异 12.6 万、差异率 42%‘。现在回头看，它首先是量价结构效率四类里哪一类都不算——办公费是酌量性固定费用，它的差异来源主要是’发生了一笔预算里没有的事’，而不是’单价涨了’或’用量多了’。所以正确做法不是拆四口袋，而是按月、按部门、按单据类型往下钻。
具体的责任人和动作我现在说不出来，因为我没有钻下去。明天我打算做三件事：第一，从报销系统里把这 12.6 万按部门和单据统计口径拉出来，看它集中在哪个部门、哪一类单据；第二，找行政部对一下口径，问一句’这 12.6 万里有哪几笔是年初预算时没有预料到的’；第三，把结果按’一次性/经常性’分成两类，一次性的（比如搬办公室、换家具）在下半年预算调整里单独报备，经常性的（比如快递费涨量）进下一年预算基准。
我以前觉得这张表交上去就算完成，现在明白它只是第一层。差距在第三层——没有责任人、没有动作，所以开会上没人接我的话。”