系统之美：给普通职场人的对话式深度课程 · 第10章 杠杆点之三：目标与范式——改目标比改规则更根本
第10章 杠杆点之三：目标与范式——改目标比改规则更根本
小林：老陈，前两章我都接得上。但”范式”这个词我有点怕，听着像哲学。
老陈：那我们不从定义开始。我问你一个问题。
你们公司有没有一句所有人都同意、从来没人质疑、也从来没人说出来的话？
小林：让我想想……有。大概是”业务优先”。所有争论最后都会用这句话结束。
老陈：如果有人说”这次我们不业务优先”，会发生什么？
小林：会被当成不懂事，或者根本不会有人这么说。
老陈：这就是范式。它不是一句口号，它是那个不需要证明、也不能被讨论的前提。
小林：那它跟目标什么关系？
老陈：目标是”我们想去哪”，范式是”我们凭什么认为那里值得去”。
我们先讲目标，因为它更具体。然后讲范式，因为它更根本。
一、为什么改目标比改规则更厉害
小林：上一章讲规则已经很厉害了，为什么目标更厉害？
老陈：因为规则是为目标服务的。你改了目标，所有规则会自动被重写；你改了规则，目标不变，人们会重新找到实现原目标的新路径。
小林：能给个例子吗？
老陈：还是那个客服的例子。
假设真实目标是”投诉不上去”(第2章我们分析过)。在这个目标下，你换任何指标都没用。
你把满意度改成一次解决率，会怎样？
小林：他们会想办法让”重复咨询”这个数看起来低。比如让客户用新的问题描述来提，或者不记录。
老陈：对。因为目标没变，聪明人会找到新的路。换指标只是让作弊换个形式。
那如果目标真的变成”客户的问题被解决”呢？
小林：那……很多东西会自动跟着变。他们会需要更多权限，会需要跨部门支持，会需要知识库。
老陈：注意你说的这些，没有一条是我要求的。你改了目标，需求自己长出来了。 这就是目标层的力量。
小林：那为什么大家不改目标，只改指标？
老陈：因为改目标有两个代价，都很大。
代价一：改目标意味着承认原来的目标不对，也就是承认之前的判断错了。 这对定目标的人是很难的。
代价二：改目标会重新分配资源和权力。 如果目标从”投诉不上去”变成”问题被解决”，那么原来负责安抚和公关的人会失去重要性，而一线会获得权限。这是权力转移，一定会有人反对。
小林：所以真正的阻力不是认知，是利益。
老陈：而且这解释了一个很常见的现象：为什么明明所有人都能看出问题，问题还是不改。 因为改的人要付代价，而不改的代价由别人和未来承担。
二、真实目标怎么找：三个探针
老陈：所以第一件事不是改目标，是找出真目标。因为你不可能改一个你没看清的东西。
第3章的思考题里我给过你几个方法，这里给你更锋利的三个探针。
探针一：看冲突时刻。
任何组织都有一堆好听的目标。它们平时不冲突，所以看不出优先级。而冲突的时候，被牺牲的那个就不是真目标。
小林：所以要专门找冲突的时刻。
老陈：而且要找反复出现的冲突。一次的选择可能是特殊情况，反复出现的选择就是排序。
具体的问法： 质量和进度冲突时，砍哪个？ 长期和短期冲突时，砍哪个？ 客户和内部方便冲突时，砍哪个？ 说真话和维护面子冲突时，砍哪个？
小林：我们四个都是砍前面那个。
老陈：那你们的真实目标排序就出来了：进度、短期、内部方便、面子。这四个加起来，其实是同一个东西——让上级现在满意。
小林：……说实话有点难受，但我觉得是对的。
探针二：看谁被留下、谁被请走、谁被升上去。
老陈：这是最准的探针，比任何文件都准。
小林：为什么？
老陈：因为文件是说的，人事是做的。而且它是公开可见的，所以它的教育效果最强。
具体的问法： 过去两年升得最快的三个人，他们的共同点是什么？ 过去两年离开的人里，有能力的那些为什么走？ 有没有一个人业绩很好但让所有人都很痛苦，他还在吗？ 有没有一个人做事很扎实但不会表现，他现在怎么样？
小林：我们升得快的都是很会汇报的。
老陈：那么”会汇报”就是这个系统的核心能力要求，不管文件上写的是什么。而所有人都会学。
探针三：看钱和时间往哪流。
老陈：预算和日程是不会说谎的。
如果一个公司说重视人才培养，但培训预算占比 0.3%，且所有培训都排在周末——那它不重视。
如果一个人说重视健康，但他一周七天没有一小时是留给健康的——那他不重视。
小林：这个也可以用在我自己身上。
老陈：而且非常应该用。我建议你做一次：把你上个月的钱和时间列出来，然后倒推你的真实目标是什么。
小林：这个我猜会很难看。
老陈：多数人第一次做都很难看。但这就是价值——你嘴上的目标是你想成为的人，你的钱和时间是你正在成为的人。
三、什么是范式，为什么它是最高杠杆
老陈：现在讲范式。我先给你几个例子，你从例子里体会。
范式的例子一：“增长是好的。”
小林：这个还需要质疑吗？
老陈：你看，这就是范式的特征——它让你觉得质疑本身很奇怪。
但你想一下：一个人的体重增长是好的吗？一个组织无限扩张是好的吗？一个人的工作时长增长是好的吗？
小林：这么说好像不一定。
老陈：所以”增长是好的”不是一个事实，它是一个假设。而当一个组织把它当成不需要证明的前提时，所有的规则、指标、激励都会围绕它建立。
范式的例子二：“努力就会有回报。”
小林：这个我从小就相信。
老陈：那我们用这门课的东西检查一下。在一个存在增强回路的系统里，努力会有回报吗？
小林：如果我在往下滚的那个环里，努力可能只是延缓。
老陈：在一个竞争升级的游戏里呢？
小林：努力会被对方的努力抵消。
老陈：在一个考核大于授权的岗位上呢？
小林：努力会被逼成造假。
老陈：所以这个范式的准确版本应该是什么？
小林：在结构对的地方，努力会有回报；在结构错的地方，努力会被吃掉。
老陈：你自己说出了这门课最重要的一句话之一。而这个修正带来的行为变化是巨大的——你会开始先看结构，再决定往哪使劲，而不是无条件地相信努力。
范式的例子三：“我的价值由我的产出决定。”
小林：这个我也信。
老陈：这个范式的后果是什么？
小林：产出低的时候我会自我否定。
老陈：还有？
小林：休息的时候我会内疚。生病的时候我会焦虑。
老陈：所以这个范式会导致你系统性地牺牲韧性(第3章)。因为在这个范式下，所有的储备、休息、维护都是”不产出”，也就是浪费。
小林：所以我卖掉自己韧性的根本原因，是这个范式。
老陈：现在你明白为什么范式是最高杠杆了。你可以在规则层折腾一辈子，但只要范式不变，你会不断重建同样的结构。
范式的例子四(职场里最贵的一个)：“在场就是投入。”
这个范式支撑了整个加班文化。因为如果”在场”不等于投入，那么晚走就没有意义。
小林：所以第7章那个卷八点走的游戏，根源在这个范式。
老陈：而它之所以能立住，是因为产出难测(第8章的信息流问题)。当产出看不见时，人们必然用可见的东西来代替判断，而在场是最可见的。
小林：所以这几层是连着的：范式建立在信息缺陷上，规则建立在范式上，行为建立在规则上。
老陈：非常好。你现在能看到整个塔了。
四、范式怎么改：三条真实的路
小林：范式听起来根本改不了。
老陈：改不了的是别人的范式，能改的是你自己的。而且梅多斯给了三条路，我加上我的经验讲给你。
第一条：不去攻击旧范式，而是持续地展示新范式行得通。
小林：怎么讲？
老陈：你去跟你们公司说”加班文化是错的”，会发生什么？
小林：被当成偷懒的借口，而且会引发防御。
老陈：因为攻击范式等于攻击所有相信它的人的自我认同。这是必然失败的路。
那如果你不说，而是做到”我准点走，但我的产出可见、质量最好、返工最少”？
小林：那大家会困惑，然后可能会好奇。
老陈：这就是唯一有效的方式。范式不是被辩论改变的，是被”另一种方式明显更好用”改变的。 而且它改变的过程是安静的、缓慢的、通过模仿发生的。
小林：这需要我先做出来。
老陈：而且需要你承受一段时间的不被理解。这是代价，必须说清楚。
第二条：在旧范式失效的时刻，站在那里。
小林：什么意思？
老陈：任何范式都会遇到它解释不了的时刻。加班文化会遇到骨干集体离职；“数字优先”会遇到一次质量事故；“努力就有回报”会遇到一个人努力了十年却被行业变化清零。
这些时刻是范式唯一真正松动的窗口。 平时你说什么都没用，而在那个窗口里，人们会短暂地愿意重新想。
小林：那我该做什么？
老陈：在窗口之前就准备好一个具体的、可行的替代方案，并且在窗口打开时能立刻拿出来。不是批判，是提供一条出路。
小林：为什么不能事后再想？
老陈：因为窗口关得非常快。三个月内如果没有新的解释和新的做法，系统会用旧范式重新解释这次失败(比如”那几个人离职是他们不够坚韧""事故是个别人的责任”)，然后一切复原，而且范式因为经历了考验反而更牢固。
小林：这个我见过。我们那次事故最后的结论就是某个人操作失误。
老陈：那就是范式的自我修复。它把一个结构问题成功翻译成了一个个人问题。
第三条，也是梅多斯说的最高一层：意识到范式只是范式。
小林：这个太抽象了。
老陈：我给你翻译成可用的东西。它的意思是：你能不能持有一个观点，同时知道它可能是错的，并且随时准备换掉它。
小林：这不就是开放心态吗？
老陈：比那个具体得多。我给你三个可操作的表现。
一，你能说”我不知道”而不觉得丢脸。
二，当事实和你的信念冲突时，你的第一反应是”有意思”，而不是”这不可能”。 前者会让你去看，后者会让你去辩。
三，你能同时用两个互相矛盾的框架去看同一件事，不急着选一个。 比如既用”这是他的责任”看，也用”这是结构造成的”看，然后判断哪个在这件事上更有解释力。
小林：最后这个我做不到。我通常很快就站定一边。
老陈：这是最难的，也是这门课的终极目标之一。我给你一个练习，很小但有效：
每次你确定一件事的时候，问一句”如果我错了，会是哪里错？” 不要求你改变结论，只要求你说出一个可能错的地方。能说出来，你就还在开放状态；说不出来，你已经把一个观点变成了信仰。
五、把杠杆点连起来：完整的等级序列
老陈：现在我把这三章连起来，给你一个可用的清单。梅多斯列了十二个层次，我按普通人能用的方式合并成六层，从最弱到最强。
第六层(最弱)：参数、数字、力度。
加预算、减预算、提指标、加奖金、多努力、多花时间。
特征：容易做、容易被看见、不改变系统形状。
小林：也就是我们公司每年在干的。
老陈：也是你以前对自己做的——“我要更自律""我要更努力”。
第五层：缓冲和存量的大小。
多存点钱、多留点时间余量、多备一个人手、多备一个供应商。
特征：比参数强，因为它改变系统的稳定性和承受力。但它通常很贵，而且改动慢。
小林：这就是第3章的韧性。
第四层：反馈回路的强度和结构。
包括：调节回路够不够强(比如你的自我纠正机制)、增强回路有没有被限制(比如债务的利息滚动有没有被打断)、延迟能不能缩短。
小林：第2章和第4章。
第三层：信息流。
谁能看见什么，什么时候看见。
特征：便宜、不需要说服人、效果大。是普通人最该优先动的一层。
第二层：规则与激励。
什么被允许、什么被奖励、什么被惩罚。
特征：力量大，但会被优化，需要设计。而且改它需要一定权力。
第一层(最强)：目标与范式。
系统在优化什么，以及那个不被讨论的前提。
特征：最难改，改动之后所有下层自动重排。
小林：那我一个普通人，该在哪一层使劲？
老陈：非常好的问题，我给你一个很实际的答案。
对别人和组织：主要动第三层(信息流)，因为那是你有权限、成本低、不需要说服人的地方。
对你自己：主要动第一层(目标与范式)，因为在你自己身上，你就是那个有权改目标的人。
小林：这个分配很实用。
老陈：而且这里有一个很多人搞反的地方：人们习惯对自己用最弱的杠杆(更努力)，对别人用最强的杠杆(改变他的想法)。 而正确的做法恰好相反——对自己动目标和范式，对别人动信息流。
小林：这句话我要抄下来。
六、在自己身上做一次目标手术
老陈：最后给你一个完整的操作，你回去做。这是本章的实操。
第一步：写出你现在的三个目标(你嘴上的)。
比如：赚更多钱、事业上有成就、家庭和睦。
第二步：用三个探针找出你的真目标。
看冲突：过去半年，当休息和工作冲突时你选了什么？当陪家人和加班冲突时你选了什么？当说真话和不得罪人冲突时你选了什么？
看钱和时间：上个月你的时间前三名花在哪？钱的前三名花在哪？
看你留下和请走了什么：你放弃了哪些朋友？放弃了哪些爱好？为什么？
第三步：诚实地写出你的真目标。
多数人写出来会是这类：不被否定、不落后于同龄人、让重要的人满意、避免冲突、维持现在的生活水平。
小林：这些听起来都有点可怜。
老陈：它们不可怜，它们很人性。但你要看清一件事：这些目标全都是相对的、防守性的、没有终点的。(第7章)
第四步：找出支撑这个真目标的范式。
比如”不被否定”背后可能是”我的价值取决于别人怎么看我”。 比如”不落后”背后可能是”人生是一场排名”。 比如”避免冲突”背后可能是”关系是脆弱的，一碰就碎”。
小林：这些确实是我从来没质疑过的东西。
老陈：现在做最后一步，也是最重要的一步。
第五步：给每个范式写一个”可能错在哪”。
“我的价值取决于别人怎么看我”——可能错在：看我的人本身在变，而且他们看到的是很小一部分。 “人生是一场排名”——可能错在：参照系是活的，所以这个游戏没有赢的状态(第7章)。 “关系是脆弱的”——可能错在：从不冲突的关系才是脆弱的，因为它没有练过修复(第3章)。
小林：写到这里，我感觉有点松动。
老陈：那就够了。范式不是靠一次想通改掉的，是靠松动之后，在很多次具体的选择里慢慢换掉的。
而且我告诉你一件事，是我这些年最确定的：一个人真正的转变，从来不是学会了一个新方法，而是他不再相信某一件他原来深信不疑的事。
小林：我总结这一章。
第一，目标比规则更根本，因为规则为目标服务。改目标，规则会自动重写；改规则，人会找新路实现原目标。
第二，改目标的真正阻力不是认知，是它要求承认判断错误并重新分配权力。
第三，找真目标的三个探针：看反复出现的冲突里砍谁、看谁被升被留被请走、看钱和时间往哪流。
第四，范式是那个不被讨论也不能被讨论的前提。它建立在信息缺陷上，规则建立在它上面。
第五，范式改不了靠辩论，只能靠三条路：安静地展示新范式行得通、在旧范式失效的窗口里给出替代方案、以及意识到范式只是范式。
第六，六层杠杆：参数最弱，然后是缓冲、回路、信息流、规则、目标与范式。
第七，对自己动目标和范式，对别人动信息流。别搞反。
老陈：非常完整。下一章我们从抽象回到地面。我要教你一个具体的动作——用一张纸把一件事想清楚。你会用它处理你自己的存钱、健身、和团队氛围。这是把前十章变成手上功夫的一章。
【思考题】
第1题 用三个探针给你的公司(或你的家庭)做一次真实目标诊断。要求每个探针至少给出两个具体事例，不能用形容词。然后写出你诊断出的真实目标排序。最后回答：这个排序解释了哪一件你原来觉得不合理的事？
第2题 找出你自己身上一个从未被质疑过的范式(那种你觉得”这还需要说吗”的信念)。写出它是什么，它带来了你哪些具体行为，以及它可能错在哪里(至少写两个可能)。注意：不要求你放弃它，只要求你写出可能错的地方。
第3题 回想一件你曾经很努力去改变别人却失败的事(改变同事的工作方式、改变家人的习惯、改变孩子的态度)。请判断你当时用的是哪一层杠杆。然后重新设计：如果改用信息流那一层，你会怎么做？要求写出具体动作，且不含任何说服和要求。
【参考答案】
第1题参考答案
先给一个完整示范，因为这道题的难点在于保持具体。
示范：一家中型公司的诊断。
探针一(冲突时刻)： 事例一：去年 11 月，一个功能测试发现了两个中等问题，上线日期是月底。决定是按期上线，问题列入下个版本。至今未修。 事例二：今年 3 月，一个客户投诉流程不合理，改流程需要三个部门配合。决定是给这个客户单独开个特例通道，流程未改。 结论：进度优先于质量；单点安抚优先于结构修复。
探针二(人事)： 事例一：过去两年晋升的三个人，共同点是都负责过一个高曝光度的项目，且都很擅长在汇报中讲清成绩。其中一个人负责的项目在他晋升后半年出了问题。 事例二：一个做基础维护的同事，三年零事故，去年评价为”表现平稳”，无晋升。他今年离职了。 结论：可见的成绩优先于不可见的可靠；短期曝光优先于长期稳定。
探针三(钱和时间)： 事例一：季度预算里，市场投放占 34%，工具和流程改进占 1.5%。 事例二：管理层每周固定会议 11 小时，其中 8 小时是汇报和对齐，1 小时是决策，2 小时是复盘和纠错。 结论：拉新优先于留存和效率；对齐优先于决策和纠错。
真实目标排序(综合三个探针)： 一，让上级/外部看到可见的进展。 二，本周期内不出显性问题。 三，维持现有秩序不被打乱。 四，(远远靠后)长期能力和质量。
现在回答最后一问，这是本题最有价值的部分：这个排序解释了什么原来觉得不合理的事？
它能解释的东西通常包括：
为什么明明大家都知道某个流程很烂，但年年不改。因为改流程属于第四位的目标，而它会短期打乱秩序(违反第三位)，还看不见进展(违反第一位)。所以不改是完全理性的。
为什么每次出事都是找个人负责，不改结构。因为改结构成本高、耗时长、看不见；而找个人负责能立刻结案，符合第二位目标。
为什么会议这么多。因为对齐服务于第一位目标(让上级看到进展)，而决策和复盘服务于第四位。
为什么可靠的人得不到晋升。因为他的产出是”没有发生的事故”(第3章的悖论)，在第一位目标下不可见。
写到这里你就完成了这道题真正的目的：从”我们公司好蠢”变成”我们公司在优化一个跟我以为的不同的目标，而在那个目标下所有行为都是合理的”。 这个转变的价值是：前者只能让你愤怒，后者让你能预测和应对。
第2题参考答案
先给几个最常见的、深植于普通职场人身上的范式，以及它们的分析。你可以对照找出自己的。
范式一：“我的价值取决于我的产出。”
带来的行为：休息时内疚；生病时焦虑；不敢拒绝任务；把储备和维护看成浪费；一旦产出下降就自我否定；不敢在没有成果的时候面对别人。
可能错在哪： 可能一，它把”价值”这个存量的入流限定成了一个来源。但一个人在别人生活里的作用，包括他的判断、他的稳定、他在场时别人的安心，这些都不是产出。你可以想一想你最重视的几个人，你重视他们是因为他们的产出吗？ 可能二，它在因果上是反的。长期高产出恰恰依赖于那些”不产出”的时间(第3章的韧性)。所以这个范式会摧毁它自己想要的东西。
范式二：“人生是一场排名。”
带来的行为：习惯性比较；达成目标后立刻空虚并换一个新的比较对象；无法享受已有的东西；把别人的成功体验为自己的损失；不断加价(第7章)。
可能错在哪： 可能一，参照系是活的、且由你的注意力筛选出来的，所以这个游戏没有赢的状态，只有暂时的名次。一个没有终点的游戏不是竞赛，是跑步机。 可能二，排名假设大家在同一个赛道用同一个标准。但实际上不同人的约束条件、起点、想要的东西完全不同，所以这个排名的分母是虚构的。
范式三：“关系是脆弱的，冲突会破坏它。”
带来的行为：回避表达不满；长期忍让然后爆发；把小问题积累成大问题(第6章的舍本逐末)；无法处理冲突所以更怕冲突(增强回路)。
可能错在哪： 可能一，从不冲突的关系才是最脆弱的，因为它从没测试过承受力，也没练过修复能力(第3章)。 可能二，你回避的是冲突的表现，不是矛盾本身。矛盾在积累，所以你的回避实际上在提高最终爆发的强度。
范式四：“如果我够努力/够好，就不会有坏事发生。”
带来的行为：过度控制；把所有失败归因于自己不够；无法接受运气和结构的作用；不做风险准备(因为准备等于承认可能失败)。
可能错在哪： 可能一，这个世界有大量你无法控制的变量。承认这一点不是消极，而是让你把精力放在能控制的部分。 可能二，它会让你不做韧性建设，因为准备失败在这个范式下等于不够坚定。而这恰恰让你在真的出事时最脆弱。
范式五：“只要我解释清楚，别人就应该理解并改变。”
带来的行为：反复说、反复讲道理、越讲越挫败；把别人的不改变解读为不尊重；忽略结构和激励(第9章)。
可能错在哪： 可能一，人的行为主要由他所处的结构和他能看见的信息决定，不由他听到的道理决定。 可能二，你的解释在他的处境里可能确实不成立——他可能有你不知道的约束。
关于”写出可能错在哪”这个要求，我要说明它的价值。这道题不要求你放弃范式，因为范式不是靠一次决定放弃的。它要求的只是让这个信念从”不可讨论的前提”降级为”一个可能有问题的假设”。
这个降级本身就是最大的改变。因为一旦一个信念可以被讨论，它就会在你后续每一次具体选择中被重新掂量，而在很多次掂量之后，它会被慢慢替换掉。这是范式改变的真实过程——没有顿悟，只有松动之后的缓慢替换。
第3题参考答案
先给一个诊断框架，再给示范。
绝大多数人改变别人失败，都是因为用了最弱和最不适用的杠杆。常见的错误杠杆有三类：
第一类，参数层的加力：说得更多次、说得更大声、更严厉、加惩罚。这是第六层，最弱，且会触发第5章的政策阻力。
第二类，直接攻击范式：试图改变对方的价值观和信念(“你应该重视健康""你应该更有责任心”)。这是最强的一层，但它是唯一一层你无法从外部对别人施加的。攻击别人的范式只会引发防御。
第三类，讲道理讲清楚：这属于试图通过信息改变，但通常搞错了信息的种类——你给的是”你应该怎么想”，而有效的信息是”事实是什么”。
现在给三个重新设计的示范。
示范一：改变同事的工作方式(他老是把没检查的东西交给你)。
原来的做法：跟他说”你能不能检查一下再给我”、说了三次、越来越不客气、最后关系变差且行为没变。这是参数层加力。
改用信息流的设计： 动作一，把你收到之后做了什么，具体同步给他一次。不是抱怨，是事实：“我这次收到之后改了 14 处，主要是三类问题，花了两个半小时。” 一次就够，不要反复。 动作二，把三类问题写成一个共享的检查清单，放在你们共用的地方。注意措辞是”我给自己做了一个清单，你要用可以用”，不是”你按这个来”。 动作三，下次他交来质量好的时候，具体说出差别：“这次我基本没改，省了我两小时。” 这是给他一个他原来看不见的正向反馈。
为什么这样有效：他原来看不见的是”下游的具体成本”和”做好之后的具体差别”。这两条补上之后，改变对他有利(少被找、被感谢)，所以他有动力，而不需要你说服他。
示范二：改变家人的健康习惯(比如久坐不动)。
原来的做法：反复劝、发文章、说”你这样以后要出问题”。这是第二类，攻击范式，且用的是延迟很久的后果(第4章)，几乎必然失败。
改用信息流的设计： 动作一，把远期后果换成近期可感知的反馈。比如一起测一次简单的指标(爬三层楼的心率恢复时间、体前屈能到哪、握力)，记录下来。不评价，只记录。 动作二，三个月后再测一次，把两个数字并排放着。让变化自己说话。 动作三，如果要引入活动，选一个有即时反馈的、不需要意志力的形式——比如晚饭后一起走，这个的即时反馈是聊天和陪伴，不是健康。
为什么这样有效：健康的反馈延迟是几年到几十年，所以任何依赖它的劝说都无效。而具体的、可测的、几个月能变的指标，把延迟从二十年缩短到三个月(第4章的缩短感知延迟)。
示范三：改变孩子(或新人)的做事态度(总是敷衍)。
原来的做法：批评、要求认真、讲道理。参数加力 + 攻击范式。
改用信息流的设计： 动作一，让他看见后果的具体形状。不是”你这样不行”，而是让他参与到后果里——比如让他自己去处理因为敷衍而产生的返工，或者让他看见别人因此多花的时间。 动作二，把”好”变得可见。给他一个具体的对照样本(“这是一个我认为合格的版本，你对比一下差别在哪”)。很多敷衍其实是不知道标准，而不是不想做好。 动作三，检查一下现有规则有没有在奖励敷衍(第9章)。如果做得好的人被派更多活，做得差的人反而清闲，那这不是态度问题，是激励问题，改信息流也没用。
最后给这道题一个统一的方法，可以直接套用：
要改变一个人的行为，按顺序问四个问题。
一，他看得见他行为的后果吗？(信息流)——如果看不见，补上，这是最便宜的。 二，他知道”好”是什么样吗？(信息流)——如果不知道，给样本，不给评价。 三，现有的规则和激励是在奖励他现在的行为吗？(规则)——如果是，你说什么都没用。 四，他有能力和权限做好吗？(考核与授权匹配)——如果没有，你的要求就是在逼他敷衍或造假。
这四个问题走完，剩下的才是真正的态度问题。而我的经验是：走完这四步之后，剩下的态度问题不到两成。